本文整理自华博咨询特邀顾问陈德智老师主讲的华博咨询线上课程《如何做好组织诊断》

主持人：

像这种情况下其实涉及的面特别广，从CEO然后到顾问介入或者是hr的介入，hr要做很多这种工作是吧？图纸来说您对 hr有建议。

陈德智老师：

hr建议是吧？好的，我们觉得组织诊断是一个很也是一个很综合的工作，其实这也是对我们hr来说是一个很好的机会，因为你假如真正的理解了组织，你或者是你有功底，能够全面的对组织做诊断的话，这个时候你就可以跟CEO去对话，你可以去跟业务部门的头去对话，你的说话的分量就会更足一些。

所以我觉得这个组织诊断是一个挑战，同时也是我们hr尤其是od或者hrbp应该掌握的一个工具。所以我建议就是hr要去熟悉，要去了解这些工具，他自己熟悉，了解了以后还可以让业务部门去了解业务，去赋能业务的人去掌握这些组织的一个工具。

他们经常说的阿里的业务部门的跑业务的leader，他们对组织诊断的6个盒子还是比较熟的，他制了一个新部门去做这个头，他就会哗啦从战略组织流程这些方面去设计整个组织，他就不只是诊断工具了，还是设计的一个工具。

那个方向一定下来，这个组织基本上就有雏形了。

所以我们业务我们hr要赋能，业务也是掌握这个工具，这样的话我们hr跟业务就有另外一个共同语言了，我也可以影响他也能懂这套语言。我们工作起来就相对来说就不能说得心应手，但是应该也是比较有条不紊的去推进工作，不会说你讲了他们听不懂，你讲了他没兴趣，你讲了他觉得不是他重要的，不是他看重的，所以这我们是一个很好的工具，可以交给业务部门，然后建立一个共同的语言。

要做好组织，一定要获得CEO的支持，你讲 Ceo不支持，你可以获得业务部门头来支持，你至少可以在业务里面，在某一个业务块可以把这个工具用起来，可以把它做起来。然后你拿到工具拿到这个结果拿到改进以后，这个时候你用业务部门的影响力去影响其他业务部门，这也是可以的。所以你总归要么就是拿到CEO的支持，要么就是得到我们的某个业务部门老大的一个支持，你可以在这个部门在这个范围之内把这个工具用起来，把它实操一遍。

所以这是这是一个一定要获得业务的一个支持，怎么样去获得它的支持，你可以把组织诊断的这些侧面，你可以跟领导关心的问题挂钩，比如说我们九十月份马上要到了，这个时候你可能就要公司要开始做战略了，公司可以要做预算了，你可以发现我们TS有战略，我们6个盒子有战略，我们的五星模型也有战略商品，就是说很好，我们要不要用这个工具一起把它把我们的战略给生成出来，把我们的战略给统一，或者是说沟通好，你就是说你就把这个工具给推销出去了，或者说老板觉得管理风格有问题，管理的方式，管理的氛围，员工的士气有问题，这个事你不要说我们搞个培训了，这个没用了，你说6个盒子核心就是领导和管理，还有就是我们的盖洛普的清洁度，核心背后的抓手也是管理，你说要不要我们用这个工具来敲打我们的管理层？

要不要让他们感受到变革的压力，让他们知道自己还不能满足需求，离公司的要求还有差距，我们要不要给一个量化的数据给他们点冲击，甚至我们可以给一个360好，这个时候你自然的就把这个工具跟他要的东西给挂钩过来了，就连接起来，他就觉得很好，用下来以后确实是有定量的数据，然而又拥有比较详尽的行动，然后又能落到实处，何乐而不为？所以我们要用跟业务的链接，跟老大老板们的关心的问题挂起钩来，然后用套路有这个步骤，然后就把工具顺理成章的给用起来，这是一块。

还有一个我们根据我这么多年15年的一个经验，就是我们要把特殊的诊断的项目跟平时的诊断给结合起来，你不能一年做一次诊断我就好，我其他事情都不解决，我们到一年的时候再集中解决，不是的。你要平时就像阿里的hr，阿里的政委就是什么闻味道去照镜子一样，平时你就要注意去观察，你怎么观察，你就从6个盒子7个7s这些方面去看看一个组织，比如说我在hrbp我服务的部门，他的状况怎么样，员工士气如何，流程怎么样，他跟其他部门之间的关系怎么样，我就可以时不时的用6个盒子、7S组织能力、洋三角这一方面去看你服务的组织，看看他是情况怎么样，哪里有问题。

然后是在阿里，甚至说有些部门是一个季度要看一次，看一下，来那么一天就可以把还有6个方面给摸透了，所以我们要平时跟集中相结合，集中的时候就更没问题了，集中主要是便于我们部门跟部门之间挂钩对标，还有我公司跟市场数据的对标，所以平时和集中相结合，这样的话有些问题平时解决，你到了年底做诊断的时候，你的效果你的成果就也非常显著。这是一块。

最后一个我们说是要把内部资源和外部资源相结合，为什么很多公司不管大小，为什么要请我们这样的顾问去给他们做这样的组织诊断？

就是因为有一句话叫外来的和尚好念经，你是服务这个组织的，你是 hrbp让人家觉得你天天见到我，你说这些事情我都知道，或者是你说的这些这些东西我都不听，或者我都听腻了，所以他对你讲的可能没那么敏感，没那么重视，想把公司花了点钱，然后请了外部的顾问，然后我们按照流程一条不紊的走下去，他就感觉至少从形式上从结果上来说是比较庄严的，也是叫比较可信度比较高的，所以他也容易接受和理解。

这个时候内部做什么，内部我们可以去做日常的观察，把日常的观察跟顾问去沟通，还有一点就是组织一对一的访谈，组织员工的座谈，这个时候内部可以参与，而外部重点是跟管理层的访谈，还有员工的全面的问卷的船员的调研，然后再就是外部跟其他公司的一个对标的数据，所以我们内部要跟外部相结合，要在适当的时候引入这种外部的咨询机构，像华佗这样的机构，或者是组织od的方面的专家，就这样它有一个合适的工具，还有一个是匹配的行动的建议和方法论，力度会更大，然后效果会更好一些。

所以这就是我给我们hr的大概是5点建议。