​本文整理自华博咨询特邀顾问陈德智老师主讲的华博咨询线上课程《如何做好组织诊断》

主持人：

那么主诊断调查产出的成果是什么样？

陈德智老师：

产出的成果是吧？是这样的，有我可以把它分成两个层次是吧？第一个层次就是说结果数据，结果数据包括你的诊断的整个公司的情况，比如说你公司的得分是多少，你在每一个问题上的得分是多少，这是第一个。第二个可以对各个部门做分数，比如说研发是多少分，运营部是多少分，然后甚至hr是多少，财务各个事业部是多少分，他都能得出来。

一个接下来还有一个是你可以去对各个部门做排名，这个老板很喜欢从事业部到支持后台，到客服中心，这些部门每一个部门它的得分是多少，做排序完了以后，他就可以看出来哪一个部门相对来说组织的管理的相对来说比较好的，哪一些是可能有问题的。我们发现是这样的，说这个分数高的不一定真的好，你得90分得100分，你不一定是真的是你是完美的，或者是你员工管理得非常好，有可能我们看起来有些是老板强压，有些是老板把它当成一个这个部门头非常重视，他在测之前他就会跟员工打招呼，一定要去做好。

我碰到了另外一个就是说这个是有一年部门得到一个不好的分数，然后这个部门的头就跟每个员工都是聊聊完以后员工就搞得这样你就很紧张，第二年员工都打满分。

这个就有点不太合适，所以我们说得高分的不一定真的是好，但是得低分的肯定是有问题的，比如说你就一只有两分或者只有三分，这种极低分数肯定是有问题，尤其是普遍性的低分，说明这个管理者是真的是有问题，或者是管理者的跟员工的沟通有矛盾，他没有跟员工有这种沟通，没有这种互动，员工感受不到组织的温暖，感受不到组织的氛围，所以他们会打低分，尤其是我们跟现场观察去结合的话，你更可以看出来这个部门的问题，所以打高分不一定是好事，但是打低分肯定是有问题的，我们可以试着去深挖，所以这是各部门的排名的情况。

还有一个方面就是说他可以把这个组织和部门的突出的优势给找出来，他的强项，比如说执行力很强，或者是说它的水平沟通的频率非常好，或者是说他的这个叫流程，相对来说是比较清晰的，这个是突出的优势，我们可以找出来。

同样的它的突出的劣势不足的集中的问题大家也可以反映出来，比如说有些我们听下来，有些是对客户不关注，对客户响应非常慢，还有一点就是跨部门之间的沟通和合作，这个问题比较严重，甚至指出来是产品和研发或者是研发和运营，这些产品和运营这些部门可能它的问题比较突出，这些我们都可以是通过组织诊断发现，然后这是一个方面的问题。

第二个就是说它可以把各部门的一些集中的问题也可以体现出来，因为我们有部门的头的访谈，也有叫小组的访谈，所以可以有针对性的找出各个部门存在什么样的集中的一些问题，这样也便于未来去整改。

还有一块它可以成果，可以是形成一个具体的行动的计划，比如说我们针对这些问题发现了这些问题怎么样去改进，然后有哪一些建议，或者是说我们有哪些改进的工具，不管是概率股的敬业度也好，还是说这个也组织能力的洋三角，或者是麦肯锡的7s、6个盒子，都有相对来说这个叫什么？

叫最佳实践，怎么样去改，怎么样去提升流程，怎么样去提升组织的效能，怎么样去让这个战略更加的落地，这些方面它都是有一个一个行动的建议的，所以这也是我们组织诊断的比较大的产出。

所以基本上是这么一个两类产出，一类是数据的结构的产出，第二类是针对这个结果的介入措施的产出，就这两大类。

这种落地的方法是也是有一些程序化的设计的。落地的第一步是要把量化的数据和定性的数据整合在一起，形成一个比较完整的诊断报告，形成完整的诊断报告。

然后这个诊断报告最好是在CEO汇报会上给大家讲，像可以专程向CEO或一个做一个全面的汇报，大概半天时间，也可以是在就是CEO在场，再加上其他的管理层在场的时候，开一个CEO带领的管理层的研讨会，在研讨会上各个部门就会去讨论，然后顾问会介绍我们组织诊断的一个发现。

还有一点就是刚才提到的这些问题，优势劣势比较集中的突出的问题，或者是我们发现了有一些疑点，这些我们都要详细的在诊断研讨会议上去做解释和沟通。

沟通完了以后，最重要的就是刚才岳总提到的结果，他要去落地，这个时候一般来说是分成几个小组，我们把一些关键点找出来，分成几个小组去讨论什么，讨论说这个哪些是比较紧急的，还有是这个问题是不是真实的，还有一点就是说这个问题我们要解决，怎么样办，有什么样的行动，然后这个部门讨论出行动以后，最好有一个比较有仪式感的承诺仪式，让各个部门CEO带着各个部门来各自领这个任务。

还有一点就是要有明确的一个责任人和时间节点。我们从之前的经验来看可以分成几个步骤，有些是比如说三个月立马可以改的，比如说某一些流程，或者是说有一些管理领导领导者的风格，或者是领导的水平不行，我们可以立刻换人，三个月之内换人，或者是说这个组织架构非常的不顺畅或者组织重叠，这个时候我们也可以用三个月的时间可以把它来做一下重新的梳理，所以这是我们三个月可以做的，有些是半年之内要做的事情，我们可以要去探讨出来，有一些比如说要推出新产品，或者是有一些系统要迭代，或者是说有一些管理者还可以，但是他能力需要去提升，基本上半年可以搞定，有一些是一年甚至更长时间，比如说我们说的战略是吧？

战略要改，这个方向要改，或者是说大部门的要调整，跨事业部的调整，这个可能是要一年甚至更长的时间去解决的，所以我们可以把行动列成三个月，半年一年可以采取哪一些行动，相对应的制定具体的一个责任人，然后明确的一个标准。这样的话再有一个承诺的仪式，有一个行动的签字仪式，然后 Ceo带着管理层一起去行动，后面公司层面是可以这么做的。

然后接下来各个部门层面，各部门层面假如说有hrbp的话，最好的是 hrbp带着部门的负责人，带着部门的管理层一起按照刚才类似的一个套路，把他们的行动的点一些发现点沟通好，还有采取了一些行动，有什么样的改进的措施一起讨论出来，再把它落实责任人，一层一层的能够把我们的改进行动落地，然后把诊断的结果能够公开透明的沟通，让大家知道这个紧迫感，让大家有行动的成就感，基本上是落地是这个样子。