本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《并购整合中的HR的角色》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与傅萍女士。

岳老师：

那么在企业的并购过程中间，被并购公司的HR，你觉得是具有什么样的素质或者素养是最好的呢？或者要求他们做一些什么样的工作是最好的？

傅总：

这个问题非常好。并购的公司的HR他们其实是也挺不确定的，他要去为员工代言也好去表达，同时并购公司的HR相对来讲，他们更多的其实是会来支持你的工作的。相对来讲它也是一个很好的途径，就是他去做安排，我指的是在后面执行的过程中去协助安排。但其实在这个过程中，从人力资源的角度来讲，我们就把它作为一个团队，平等的对待他们，消除他们觉得是相对弱或者是被收购这样的一些顾虑。这个时候其实对人力资源这一部分的敞开度会更高一些，同时就不是说是你们和我们，更多的是大家是一个团队，纳入这种一起做战略、一起做规划、一起做共创的成员里面。其实你说他们具备什么样的能力能够更快的去作为这样的一个变革的推动者，其实我们都扮演了同样的角色，也是要做一个变革的推动者。作为人力资源，其实我们都有4个角色是吧？我们可以由人力资源所设定的4个角色，要做战略的伙伴，要做变革的推动者，在技术方面也要做运营的HR的专家，同时也要在员工这一部分作为一个代言人，也要成为一个让员工能够信任的主心骨。其实在这里，如果他们能够在4个角色里面做功课，就非常重要了。其实人力资源要做的内功是蛮多的，其实作为人力资源的我们个人的内在功课，我们部门的内在功课，还有我们的这种态度，这些方面其实是至关重要的。

在这个过程中你才能够去有影响、有影响力，其实我们都是一个结合。就是这4个角色，可能分着不同的团队成员，他都承担着不同的角色。其实作为一个部门的负责人的话，他其实就是一个全能运动员。在这个过程中，其实我们既是战略的合作伙伴，但其实又是参与业务的运动员，而不是说我们是在业务之外的。还有一个就是说在准备的过程中，我们都要做好彼此的一个聆听者。我觉得聆听者特别的重要，因为在聆听的过程中，我们不仅仅是去听这个内容和故事，而是要听彼此内容和故事背后的意义，价值在什么地方？为什么能够把这一部分深层的这种沟通建立起来？建立起这种深层的沟通和连接他的这种信任感，包括彼此的感受。所以在聆听的过程中，其实我们这种同理心就非常的重要，能够彼此去感知，能够有这种同频共振、感同身受这样的一个换位思考，这样的一个过程才能发生。光从信息内容上面，其实这些都是没有办法发生的，对这种影响力也是发挥不出来的。

岳老师：

其实如果说整合的话意味着HR也担负着意义，那么这样的话，怎么才能够把他们和你这个团队能够combine在一起，然后产生你说的这个效果，好像也很难办，你觉得这里面有哪些关键的要点，给大家分享一下好不好？

傅总：

其实我觉得可以用10个字贯穿在整个过程中，也是我以前一个学长分享的，我也觉得非常受用。第一个词语是明目，就是我们彼此都要看清形势，看清状况，大家都能在这一部分达成一个共识，那么共识清楚了，目标清楚了，才能清醒。不是说我只看我这一亩三分地，实际上应该要看一个更大的局面，这方面是要有清醒的一个认识，也跟自己的整个状况做一个评估。还有就是定位，因为大家在做事的过程中不知道自己的位置的话，很难去把各自的工作做好。也会在不清不楚的模模糊糊的状态下，大家都是很难建立起信任，所以在定位的时候，同时也建立这种信任的关系，也要做一些共创，因为我一直想就是说很多东西都是我们一起共创出来的，一定要融入他们来做这样的一个定位。同时最关键的就是能够对彼此的工作的定位也要非常的清晰。后面就是本分了，本分的就是做好自己的本职工作，自己在鉴定范围内去把该做的事情做好，扮演好自己的角色，不管是承担哪一部分的角色，可能还是这4个角色都定好了之后，大家去按照自己的本分去做。再下面一个就是执行，执行的时候就要知分寸。有的时候不是一味的只是埋头去执行，或者是没有这种灵活性。其实就是要把握分寸，就是彼此要随时沟通来掌握分寸，彼此要去协同，分寸才能掌握的比较好。最后一个就是要知进退，在后面可能收购方更多的是一个监督，被收购的企业的人力资源，他去做协同的时候去执行，或者是这部分其实是要赋能人力资源。在他的过程中，比如说它在哪一个能力方面，人力资源我们也有各种能力，我在这里就不赘述了，可能在人力资源的能力上也会有一些欠缺，在欠缺的过程中一个是要赋能，同时也要去给予支持。其实整个过程中我们还会扮演一个叫 Coach的这样的一个辅导的过程。通过这样的持续的辅导，让他们能够自动自发的找到解决方式。因为我们如果是给意见、给很多东西的话，这一部分其实也会变得相对比较被动一些。

岳老师：

那么在整个的并购过程中间，像你们实际上是投资方是吧？然后逐步的介入进去，后来一步步地再退出来，那么成功的话整个的过程需要多长时间？

傅总：

其实可以说是没有一个并购是一样的，就是每一个并购都是独特的，时间上也是长短不一，有的时候也要看企业的发展阶段，所以跟企业的发展阶段，还有他的意识层次也有关系。比如说他可能还在生存线往上一些，这一部分的阶段的时候，时间可能会长一些。那就像刚才说的一个是发展阶段，还有整个团队的能力。如果团队是非常的能够独立的，能够去运转，时间就会短。可能是前期也就是3~6个月，就去建立信任关系、赋能，然后更多的是去做这种监督或者是监控的就可以了。其实还有的也跟你投资并购的战略有关系，有的时候可能是只是做一个财务投资的话，时间就更短一些，就不会参与那么多。还有就是说在你做运营投资的时候，你想要跟他一起共同成长的时候，也看所介入的这个领域是不是我们有专家或者说在业务方面，但一般的都会是财务监控会是一个持续的，或者是说财务的能力在这一部分的时间会是一个长期的，其他的可能相对来讲会是一个波浪形态。