随着2023年以来国内文旅市场的强劲复苏与持续转型，作为区域文旅产业核心引擎的省级文旅集团，其战略定位、业务模式和人才需求均发生了深刻变化。然而，许多集团现行的薪酬与激励体系仍带有浓厚的传统国有企业色彩，难以适应市场化竞争和创新发展的要求。本报告旨在深入分析当前国内省级文旅集团的业务、组织与员工特点，探讨其在薪酬总额管理、结构设计与绩效激励等方面面临的核心挑战，并结合案例提出体系化的优化策略，以期为各集团的人才管理与战略落地提供决策参考。

一、国内省级文旅集团的业务、组织与员工特点

设计有效的薪酬激励体系，其前提是深刻理解企业自身的独特性。省级文旅集团作为一类特殊的国有企业，其特点主要体现在以下三个维度：

1.1 业务特点：多元化与政策性并存

省级文旅集团并非单纯的旅游企业，其业务版图呈现出高度的多元化和复杂性。

“文旅+”的多元化布局：除了传统的景区运营、酒店管理、旅行社等核心文旅业务，多数集团深度涉足地产开发、商贸物流、金融服务、交通建设、数字科技乃至智能制造等领域 。这种多元化一方面增强了集团的抗风险能力，但另一方面也导致主业模糊，部分集团的核心收入甚至来源于商品贸易或基建工程等非文旅业务 。例如，山西文旅投控集团曾因其贸易收入占比较高（2019年达73.24%）而被市场关注，其业务重心与“文旅”之名存在一定偏离 。

经济效益与社会效益的双重目标：作为省级国企平台，文旅集团不仅要追求资产保值增值，更肩负着推动地方文旅资源整合、打造区域文化品牌、促进就业、传承文化的社会责任和政策使命。这意味着集团的许多投资项目（如文化遗产保护、公共文化设施建设）可能本身并不以盈利为首要目标，甚至存在“不赚钱”的现象 ，这直接影响了其整体的盈利水平和薪酬支付能力。近期财务数据显示，尽管部分集团营收规模巨大（如山西文旅集团2023年前三季度营收达96亿元），但净利润表现分化明显，甚至有集团出现亏损 。

1.2 组织特点：行政色彩与市场化运营的融合

省级文旅集团的组织架构是其国企身份和市场角色的直接体现。

典型的国企法人治理结构：集团通常设有党委、董事会、监事会和经理层，形成一套决策、执行与监督相互制衡的治理体系 。这种结构确保了党对国有企业的领导和国有资产的监管。

矩阵式的管控模式：集团总部作为战略、投资和财务中心，下辖众多专业化子公司，分别负责景区、酒店、文创、地产等不同板块的运营。这种“集团总部-专业板块/子公司”的层级结构，既要保证集团战略的统一贯彻，又要给予下属企业一定的经营自主权。

双重监管与指导：在实际运作中，省级文旅集团既要接受省国资委关于国有资产管理和经营业绩的考核，又要接受省文旅厅在产业规划、行业政策和重大项目上的指导 。这种双重管理属性，使得集团在制定经营目标和绩效考核时，必须平衡来自不同上级单位的多元诉求。

1.3 员工特点：结构复杂与能力诉求多元

省级文旅集团的员工队伍构成具有显著的异质性，难以用统一的标准进行衡量和激励。

1，人员来源多样化：员工队伍通常由三部分构成：一是通过划拨、合并等方式进入集团的原事业单位或国企的“老人”，身份和薪酬体系相对固化；二是集团及下属子公司通过社会招聘的市场化用人，更看重专业能力和业绩贡献；三是分布在景区、酒店等一线的基础运营和服务人员，流动性较大。

2，岗位价值差异巨大：集团内部岗位横跨战略投资、资本运作、数字营销、品牌管理等高精尖专业岗位，以及导游、服务员、安保等一线操作岗位。不同岗位对知识、技能的要求迥异，其价值贡献和市场薪酬水平也天差地别。数据显示，文旅行业内高端管理岗位（如景区总经理、运营副总裁）的年薪可达数十万甚至更高 ，而一线员工的薪酬则相对较低。

3，学历与薪酬水平分化：虽然缺乏针对所有省级文旅集团的统一统计，但从部分案例可窥见一斑。例如，某文旅公司的薪酬数据显示，硕士学历员工的平均薪酬显著高于本科及大专学历员工 。而已上市的曲江文旅，其员工也呈现出多元的专业和学历构成 这反映了行业对复合型、高学历人才的需求日益增长。