本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。
大家注意干部培养这个过程的话，有一个特别关键的理念，我希望是跟大家能够达成一致，也就是说干部培养这个东西应该是每个人一有一份培养计划，而不是大家伙大锅分，注意每个人有自己一个培养计划，我们叫做因材施教才能培养起来，一边培一边养一边培训，一边让他慢慢养成，这是个很关键的事儿。
所以我们在做这样这种人才发展计划的时候，或者叫做二级这种后备干部计划的时候，是每人有一个档案，包括他这就是一年半的所有的行为反映绩效等等一些东西，都是我分析的范围。那么这个是在培养整个的过程，我就不做细，这个时间关系不做细，这个叫这个解释了。
那么最后的话就有一个干部提不提了，有很多公司发展快，这个问题就比较容易解决，最糟糕的是发展慢了，这些公司怎么办？那么在这个里头的话也有些个叫做小的技巧，比方说我人才库是不区分你接哪个班的，所以待会在库里面可以混着。
那么在库里面的话我把时间拉长，你在库里面要做三年才能出图是吧？出图以后两年的话就给你被选中的机会，也就说你要给大家一些个预期。
我遇到糟糕的一个国有企业的话，它每年大概培养30来个人，一一期的培养干部，但是他的每年的可以填补的晋升的这个人只有两个人，所以最后后备干部培养计划就最后变的，一开始一年想一次，后来变成两年一次，最后这个事就无疾而终了，因为干部培养出来就没法用，就变得很糟糕了。
所以他们也就叫做什么？叫做有来路没出路，这就不好办，这个一定要清楚。
那么在美国里来，他们干部下体是这样，你所有全世界的只要层级一样，就是你的目标群体是一样的，进到一个库里来，不管哪出现空职位，你都可以去申请，这个就特别有意思了。
这样的话每个人都觉得我在任何时候都有一种叫做可能性被提拔，他就申请不同的岗位，那么其实他在库里面待到5年，他都不觉得是叫季果，就是季果，这是梯队，整个过程在国有企业就有群众评议360度评议部分。
所以一般目前看我们做这个题的话还是加在一起，然后每年或者每个季度随着考核做评价，再给这个月给后备干部反馈。那么企业人才梯队计划如果复杂了说那么有这么一些个问题大家回答，第一个哪些岗位是关键岗位？你刚才我们也说到了，我把最关键的搁在前头了。
第二岗位身份标准是什么？这岗位怎么叫做的好，怎么叫做的不好，对哪些能力对那些能力有什么要求？而第三个就是用什么东西可以准确的选到我们需要的人，说白了就是入口把住把不住。那么第四个的话怎么培养这些人，培训、轮岗、行动、学习等等，有一系列这样一些手段，那么怎么加快进程，怎么加快进程？
其实说白了说说能加快的地儿你可以加快，比方学习阶段，学业阶段可以快速去让他们学习，然后不断性讨论转训这种方式加强他们记忆，然后他们在一个月里面就形成一个稳固的记忆，但是到了这个叫做待岗阶段，到了行动学习阶段，那么多长时间是合适的，你那个题目做的题目有多大，这是有关联性的。
那么到最后说待岗和轮岗，在工作中怎么才能够你去观察什么，你让他待岗是为什么让他待岗？然后你让他轮岗是为什么他轮岗，你观察什么这些指标怎么看得出来，这都跟最后我们说叫什么叫怎么加快进程有关系，有些精神是不能缩短的，但有的精神是可以缩，比方培训的进程是可以缩短的，对吧？
那么最后我们需求的效果怎么样？也就是老你回到老板最终问题时候，这些人能不能挑大梁，这个问题是老板最关心的，在这时候你可以就负责任跟老板说，我觉得我培养每三个人里面有两个人可以跳大梁，这个就是非常体系的答案了。
当然了你要考虑被淘汰人怎么安置，以及培养过程中，让那些个被培养人有足够的主动性和积极性。
那么前段时间我在一个公司做培训，我就问去跟他们聊后备干部培养的事儿，他们曾经说到一个可挺有趣的东西，他们培训的过程他是每上过一期课，就是一期课是一周，脱产一周课上完了以后的话给大家留作业，留完作业的1/3的人，叫公司或者叫做培训机构会安排一个实习的机会。
也就是说我给这些个写论文写得好的人，1/3我给他们一个奖励的机会，比方说到标杆企业去参观，比方到国外去跟某些公司做交流等等这样一些个机会，所以使得所有这些候选人都很紧张，大伙真的是挺拼的，这也是一些个小的技巧，我们大家可以学习。那么也就是你要做一个人才计划的话，只要把这些问题回答就ok。
那么这是刚才我讲到的关于叫做九宫格是吧？ Aa那是我们重用的5%，这就是我们选出来一些可培养的人，选了关键岗位。然后通过绩效和素质测评，一般通过测评得到素质分，通过绩效咱们绩效评价的分，选出5%的人来，当然多和少取决于你们公司的人才稀缺程度。
当人选出来以后，用方法去开始你去把这些人去提高，目前基于我们公司做一个项目，目前总结出来经验，第一个其实就是我们说叫做培训，那么这个老师面对面的这种授课培训，这是最主要的一个手段。
其次的话我们可以加一些叫什么叫做扩展性的阅读，就给大家另外买几本书，相关的每门课的书。
第三个什么是有些个线上学习的一些个课程，也可以把它辅助进来，其实它变成一个叫做多管齐下这么一个手段，但在这个地方的时候就知识性的东西，可能对于企业内部员工来说的话，后援来说的话太多，它吸收起来也可能会比较麻烦，所以面授学习这个是一定要保证质量的，其他的可以看大家学习的能力，这个不一样。
那么在这个地方的话，你要知道有一个最核心的思想就是他记没记住，理解没理解，这是核心，也所以我们叫培训评价，就要抓紧，以及要关注培训后的转化率，培训和转化率，如果大家有时间的话，可以听我其他一些个网上的课程，就关于转化率专门有这样一节课程来讲，当这个东西你比方说是叫做操作完了，说的话我们就相当于是要达到目标了，达到我们的目标以后，那么我们进行第二步，比方说叫行动学习，基于问题解决的一种学习，这时候一般情况下会有老师进行辅导，在辅导的过程中间叫做他主要是学习一个叫做分析方法，比方说怎么思考问题，怎么去分解问题，怎么讨论问题是吧？
怎么做，这个叫自愿协调，会做这么一系列的动作了，在做这些动作的时候，那就是要解决实际问题了，最后他们汇报的最后解决方案一定是在公司里面实操的，我们一般情况就是说能够是到三个月左右能看到效果的这样的一个方案，这是我们希望选择的题目，大致这么一个概念。
如果是你的这个公司要做这个有很高的培养方式去，我现在基本上还是建议大家用这种项目模式，一层层就是一个一个项目去进行人才培养，这样的话比较简易简单易行起计划了。
如果你们公司人才发展，就是说我有2~3年的经验了，至少你有很多课程你要固化下来了，比如说沟通的课程你要固化下来了，灵活力你要固化下来了，技要课程你要固化下来了，这个时候你在公司里面就可以建立一个叫做培训课程系统，一般的公司现在评分体系的话，它包括一般的包括三类岗位，一类是管理办法叫做营销体系，一般营销人员的功能很重要，克服体系，那么这几类的技术的技能培训就要提高一些，大概要建立个人信息建科系统，分级比方说以前我们西门子管理学院领导力大概分5级，每一级的话它会有一些个大4~5门课，然后 hr把人送到那去，学学完了回来，如果你的课程体系一般只要能成型，变成这么三类课程体系，我给大家一个预判，一年以后基本上你必须成立一个叫做培训中心，有的公司的话叫比较大，叫做商学院或者管理学院，它就成立起来了。
在这儿的话这个体系它就比较完整，或者比较怎么讲比较制度化去操作。那么你们在公司里面你会发现管理干部的学员就放到这个叫管理学院里边来了，专门有一个管理，这个就是你们叫校学院里面有管理序列，这课程师资师资的质量甄别等等这些东西大概都会有。
那么用这种方式你一点点去往后运作的话，你能保证你们公司人才大概就能持续的去被产出。但这个事你考虑完了以后的话，你既要考虑第二个问题，第二问题就怎么能够缩短时间来阐述这些东西，缩短时间阐述这些东西。那么这样的话你就会意识到就是说我不同层级的或者不同项目之间这种课程的衔接，这些课程衔接哪些重复，哪些不重复，我怎么使这个速度会更快更快捷。
那么层级越高的话，越倾向于读书和面授课程层级越低的话，越倾向于拓展这种身体力行类这种行为类的学习模式，那么在不同层级的课程里面，你这种特征也会不一样，特训用的这种叫培训方法或学习方法也会差别比较大，到那时候的话这个体系的话就比较成熟了，那个时候你叫做培训部也好，叫培训中心也好，商学院也好，基本上它就是可以正常我们叫做有效运作了。
岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。
