本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划必备的分析技术与方法》。

最后还有一个叫人员替补表这种方式，其实跟咱们刚才讲的继任卡这种方式有点类似。但是核心更多的是在一个部门里头我要培养出三个人来替我这个岗位。下面这些人，谁的可替代性，强可替代性弱。这里面考虑的因素相对会更综合更多一点。跟继任卡那种方式其实可以相辅相成，这个可以做公司级的，那个可以做一个序列。

样例中，我们看到总经理-部门经理-主管，再往下就是员工了， ABCD是人名，按年龄和潜能区分开。例如，潜能高同时年龄还小，我们就多培养；潜能大，年龄大，那么给机会马上上来；如果潜能一般，这个人可能未来就不是我们的后备人选了。

所以通过年龄、资历、公司的忠诚度、能力、潜质和绩效结果之间，我们来选一些后备人才，选完以后形成三对一的关系，一个上面的岗位对着下面三个人，形成这么一个关系。

同样，有些公司的人员替代表和继任卡有时候混着用。但是往往我们会这么定义，继任卡这种方式，更多的是说管理干部。人员替补表这种方式，更多的是全公司都行，不管生产部门、研发部门，还是技术部门、物流部门、供应链等，都可以用这种方式去表达。

但是人员替补表的优势是可以表达到关键岗位的关键人。可以先确定好关键岗位，就这些关键岗位，我找人员储备替补，然后类似于继任卡的方式，对储备人员的各项能力标准进行标识。注意，这里对于能力的判断跟刚才管理能力不一样，这些关键岗位可能涉及专业能力的要求。梳理之后，我们在关键岗位上形成了可替补关系，一般是1:3这种模式，上面一级有空位，下一级的替补人员就可以往上晋升。没空位时，可以对替补人员进行培训培养或者是给他轮岗，继续强化他的能力或业绩表现。

最后，我们会把人员的静态的计算和动态的数据结合在一起，最后形成了这个公司未来几年外招需要招多少人？必定淘汰要淘汰多少人？有多少人要经过提拔而上来？多少人要往下要降职？有多少人要培养等等。

人才测算好所有的数以后，就根据人才盘点的结果，咱们目前的现状是这样，未来基于不同岗位的变化，做这种推演。例如经过推演发现，高潜的人需要很多，但是我们上面的岗位是有限的，怎么能形成一个合理的金字塔模式或者比例关系。一个可能的结论是加强中层考核。

有很多公司大部分情况下有问题，其实是中层干部的问题，如果我们要能处理这干部，我们就处理，但大部分公司基于大家一起工作时间长，于心不忍不会处理这些干部怎么办？要拖着，这个公司就是一步步在走向黑暗。但有一天，这家公司想去发展自己的话，就需要对干部队伍做调整，应用继任卡、人才替补表等等，计算招和出等等人员变化的数量。

中层干部现在每个人都有位置是吧？不能提拔，就要降职，或者就得要轮岗当这三个动作都不行的时候怎么办？就只能请他离开，辞退这个过程就是一个更替的过程，这时候就需要用有用九宫格人才地图，加上咱们测算那些个数量，你去测算不同点的那些人数，形成了我们对未来的预测。

到这儿，咱们把预测的方法和基本的操作方法，都简要地介绍了一下。那么我给大家用这么一张表分享一个案例。

我们给中石油的一个下属公司做项目，当时他们的产值第二年要增加40%，他们公司请华博咨询给他们测算一下编制，因为这种国有单位普遍存在一个问题，国家编制比较紧张，他们希望通过咨询公司测算以后增加一些编制。

然后我们项目第一步就是确认这家公司明年要增加多少？说要增加40%，这40是收入或者叫合同额。他们公司是做什么业务呢？业务分两条线：第一条线是卖东西给国外的，给乌兹别克斯坦、白俄等卖这种钻井机等机械设备；第二条线是卖完这个设备以后，从国内组织厂家的人到国外去安装开通这些设备。

那么第二步就是我们以哪个界面来计算他们公司人数。首先是销售，销售和客户接触把东西卖出去，按产值算，按照销售员的1.4倍。接下来，他们有一系列外贸生意签单以后的与报关跟单相关的工作人员，这些人是订单成单的链条中间的一条。订单量特别多的话，这些人可能就跟不过来，必须要测算他们的容量。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。