本文整理自周洪超老师主讲的华博咨询线上课程《上接战略下接绩效》

上级战略就要顶天，下接绩效就要立地，如何做到顶天立地的企业运营管理系统呢？今天我们与大家进行一个交流或沟通。

在企业中我不知道各位会不会存在这种经营困惑，在战略缺失下的企业经营管理有哪些问题？第一，首先是战略规划不清晰，那就会导致我们的战略发展方向不明确，战略发展方向不明确将会导致我们的战略发展定位缺失，经营计划缺位。在年度经营计划缺位的情况下，就意味着我们的目标无法分解，这样目标可以定高一些，也可以定低一些，也可以含糊一些。在目标不清晰的情况下，我们的日常经营管理计划、月度的工作计划就会比较抽象了，只是基于日常的运营维护这个方面或者基于职能这个角度做一些抽象性的工作计划。那么没有目标做引领，也就意味着工作当中没有依据来进行监督、检查和推动，这样没有监督的情况下，结果就无法评价。所以我们在企业内部就经常看到，对管理者的评价是不太公平、不太公正的，做的越多反而批评的越多，做得越多反而错的越多，反而得不到好处。这样一来，就会导致薪酬激励体系、绩效管理体系，甚至整个的人才培养的激励体系失效。这是从战略到监管的一体的从原因到结果的一个过程。

第二，当战略规划不清晰的时候，我们的组织结构就不知道怎么搭建，因为战略决定组织，所以当组织结构战略不清晰、发展方向不清晰的时候，我们的组织结构就不知道怎么搭建，就会导致职责定位不清晰，组织功能比较缺失。前段时间我去了宜昌的一家企业，发现他的领导人是上市公司过来的，应该在企业经营管理方面是一把好手，但是我发现他的人事管理的职能仅仅只是招聘和薪酬核算而已。除此之外，对于关键人才的招聘，对关键人才的培养，以及薪酬和绩效的激励，这些功能是比较缺失的。同时我也去过很多企业，发现他们的财务管理仅仅是做了财务的核算，做了成本的事后核算，没有做到成本管控，也没有做到预算这个层面上。同样的营销部门往往也只注重个人能力和团队打造，但是它的市场调研，它的个性关系维护，它的投标运作体系这些方面都比较缺失，我们称为组织的功能缺失。组织功能缺失就造成了组织部门的职能缺失、职能交叉、职能重叠，也就会导致职能错位。而职能错位在企业当中大多会表现为高层管理者做中层管理的事，中层管理干部做主管的事，主管做班长的事，班长不管事，员工对公司来品头论足，出现这样错位管理的状况。也就是通常我们所说的越级汇报、越级管理的现象。时间一久，部门和部门之间的界限会不清晰，并且还会有比较棘手的、比较难以摆平的事情就没人管，久而久之就形成管理的真空或者职责不明确、相互推诿，就造成了管理的低效与混乱，同时也会使得流程制度交叉、重叠、缺失。我去年辅导的一家企业，它的薪酬绩效是给我来做，它的内控制度是给一家财务公司在做，他们也在做流程制度的优化。当然以我来看，仅是以制度为主，流程放到制度里面去了。它给了一个设备管理与维修管理制度，这个管理制度里面就包含了从采购到安装，到维修，到维保，到变卖，到处置的整个过程。我就问，你这个制度好像文不对题，制度是写的“与维修”，“与维修”是什么东西我就不清楚了，你还不如把设备管理制度抓得更紧一点。但是设备管理制度的采购是不是跟采购管理制度重叠了；设备的维护保养这一块又没放进来，是不是跟5S或者跟车间管理有一点重叠交叉？所以你看表面上在做制度，都有制度、有流程，但是仔细引导发行制度存在交叉、重叠、缺失，没有作业规范，存在这种问题。

第三，企业的人力资源方面也普遍存在招聘难、培养难和留人难的问题。仅仅受疫情的影响，在招聘和留人角度稍稍的有一些缓解，但是依然存在大企业人才被挖，小企业人才流失、留不住人的问题。同时信息化平台的应用比较少，老传统、土办法管理，或者说我们国有企业当中的信息化的平台太多了，ERP、钉钉、OA，但是系统和系统之间难以匹配，无法形成资源共享、信息共享以及价值流的驱动。这就是我做了多年的大量管理咨询提炼出来的在战略规划缺失下的一些经营的困惑。我不知道各位对照这个模型图，对照目标管理，对照组织管理，对照流程制度，人力资源信息化的管理来思考，是否或多或少会存在这些困惑，或者说比我所提出的问题还更严重？

我们来看，既然是企业需要系统性的思考，而不是单一、局部、肤浅的来看待问题。更不是出现问题了，我们仅仅只是解决脚痛医脚、头痛医头的问题，而是要系统性的从根源来解决，那就意味着我们的中高层管理者必要从企业顶层运营的整个系统上来思考我们的问题。因此我就做了我们的上接战略下级绩效，企业运营管理的一个落地系统。

首先来看，我们企业要有发展的方向、发展的规划、发展的目标，这个发展规划、发展目标叫做决策，一般来讲由领导班子交给我们的董事会进行审核审批，因此叫做决策。长期规划分解到中期规划，分解到3-5年的战略规划，分解到每一年度的年度经营计划目标和年度经营计划任务。第二，根据年度经营计划任务和年度经营计划目标来做我们的全面预算，包含着费用预算、成本预算和利润预算，同时要做审计。作为高层管理者，一定是围绕年度经营计划，一直眼盯着年度经营计划目标，一直眼盯着预算。同时第三只眼请审计也来帮你盯一盯，就形成了我们的监督管理体系。那么为了完成这些任务目标，为了按照我们既定的预算轨道来执行，就必须要靠我们的主营业务来推动；主营业务要做到顺畅、高效，就必须要运营流程加上管理流程加上决策流程，同时也应该加上信息化管理的渠道，所以我们叫做运营管理。为了完成每一项任务目标，为了完成每一项流程，就意味着每一个工作节点、每一个流程节点都应该有人去执行，有人的地方就应该有责任，有人的地方就会有相应的利益驱动，因此就要有职能分工，职能部门、分子公司、子公司或者说事业部都要有职能分工。

那么目标分解好了，流程优化好了，职责也做得很清晰了，但是人没有动力去做，肯定也是不行的。所以我们发现在管理当中经常遇到两类管理者，一类就是把问题全部归结于是人的问题，一出现问题就是人的态度不行、思想不行、心态不行、能力不够。还有一类领导是事情一旦出现问题往往都认为是制度的问题，都认为是制度不够规范的问题。所以这两种极端的状况，我认为都不太妥。如果真的是管理体系的问题，我们就要把体系优化、完善；如果真的是人的问题，我们也要对人要做工作，思想教育也好，还是激励也好，正激励也好还是负激励也好。因此事情安排好了，从大事分解到每一个小的细节，分解到每一个岗位。同样人要激励，首先要进行薪酬管理激励，绩效管理激励。那绩效激励的时候，我们干部就要做到能上能下、能屈能进，要进行淘汰，那就意味着前要有标兵，后要有追兵，你不行我就要换你。

但是说实在话，我去了太多的企业，更多的老板、更多的中小型企业时时提到的一个问题就是受制于人。班组长担心员工走就哄着他，看着员工的脸色做事，给他陪着笑脸做事。中层管理干部身居要职，领导也不能把他怎么样。高层领导手握重权，手握着重要的资源，更不敢换。所谓受制于人，受累于人，受气于人，这个问题就很难。因此要打造人才复制体系，就形成我们顶层的运营管理系统，就形成我们决策、监督、运营、执行和驱动五位一体的管理体系。这五位一体的管理体系同时是我多年做管理咨询的主攻方向和研究方向，我也把它开发成了总裁班的一系列培训课程。第一节课的逻辑思维是“上接战略，共创美好事业未来”，讲的就是如何进行战略规划，如何做好战略举措，为未来规划好我们的事业，战略规划要分解到年度经营计划。第二节课就是“年度目标，让梦想照进现实”，怎么由一个想法变成一个事业，由一个事业变成一个发展蓝图，由一个蓝图真正的把它照进我们的现实，来有效的推动执行，到年底能够实现我们的目标。第三节课，光有目标没有组织也不行，因此要有集团管控。而如何分而不散，能够做到有的放矢的让利润中心、营销中心、成本管控中心都能够发挥它的作用，让总部能够形成资源整合平台、决策平台和信息的共享平台。这个里面就会有我们的集团管控和事业部制的成立。第四节课就是“做我们的忠诚组织”，很重要的一点就是要提高我们的运营平台，有组织的地方就会有江湖，有江湖的地方就必须要懂江湖规矩。规矩就是，第一，要按照制度办事，按照标准来办事，也就是按照职能分工来办事。第二，按照我们的流程来办事。第三，按照我们的制度标准来行事，这才叫组织。同时要搞好干部管理，或定岗定编定责这个方面的一些工作。第五节课就是要做好流程优化。分工很清楚，知道我做，知道我应该做些什么，但是以我来看，怎么做比做什么更重要，也就是说流程比职责更重要，流程是真正的把事情做对、提高运营管理效率的一个渠道，因此要进行流程优化。第六节课，组织目标都搞清楚了，那就要做好薪酬激励，激发员工的原始动力。薪酬激励做好才有可能把绩效做好，如果薪酬没有做好，直接做绩效，绩效是很容易打折扣的。第七节课，绩效。一般来讲，我们的经营领导班子有绩效考核目标。如何让中层管理干部为领导担当责任，肩负使命，这就需要厘清如何从我们的领导管理，从我们领导班子的绩效分解到我们的组织绩效，从我们的组织绩效到部门绩效，到我们的员工的绩效。有组织、有绩效、有目标是不是可以了？最后还缺人才。第八节课，做好人才复制。如何从要实现战略目标，到人才规划，到人才盘点，到人才需求。由人才需求构建能力素质模型，根据能力素质模型来打造关键人才岗位的培养体系、人才梯队建设体系，形成从需求到人才地图，形成人力梯队的整体的建设。这个就是一个整个的课程体系，同时我也把它做成了精品班和微咨询的项目。