华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-平衡记分卡教你玩出新花样（一）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《平衡记分卡教你玩出新花样》。
今天跟大家分享平衡记分卡的应用。其实目前很多企业中都在应用平衡记分卡。接下来讲一下我的一个亲身体验。
我第一次接触平衡记分卡是在一个外企工作的时候，大概是94、95年。那时公司做平衡记分卡发生了一件很有意思的事。当时公司从总部推了一个PAD系统，即每个人要设计指标，其中一类指标是财务类指标，然后去上报自己的领导，领导认可以后就可以考核。各个部门之间有一个财务核算，这个概念有点像是阿米巴，相当于是平衡记分卡加阿米巴这么一个体系。当时所有的部门大概都得设4类指标，其中特别有意思的就是财务部的出纳。出纳在思考如何设计自己的财务指标时，想到做一个报销单即算一个凭证，这样就收一笔钱。后来跟领导商量通过认可后，就把规矩定下来了。定下来以后，销售就把长时间出差的报销单据放到一张单上去报销。出纳认为这样做不行，又跟领导商量去杜绝这种现象，所以要求一张报销单上最多贴5张票。这个新规矩出现以后，有的销售出差半个月，最后就会出现厚厚的一大摞报销单据，这些报销单据让领导签字会很繁琐、很浪费时间。这个体系操作四个月到六个月以后，大家普遍认为效果不佳，就把它给舍弃掉了。
在大概2000年前后，上海有家公司，他们有一个德国专家在国内开始推行平衡记分卡，给中国的公司或者国外的公司应用。但是大部分的公司，基本上都是国外的公司总部做了平衡记分卡后到中国的分子公司或者地区公司再推行。那么我自己其实在04、05年的时候曾经开过一个研讨会，就听了一个公司总经理在研讨会上分享平衡记分卡在他们公司中应用的很好。在他介绍这些内容以后，使我的对平衡记分卡的认识、兴趣又增加了。这种情况下，我开始去研究、学习平衡记分卡的有关内容。学习后发现其实平衡记分卡本身它是一个工具，核心在于人怎么用。如果人用错了的话，平衡记分卡就变成类似于那时候那家外企的一个笑话了。但是用对的话，它确实能够对企业管理起到很好的促进作用。所以现在看起来其实不是工具的罪，是人的罪。
其实平衡记分卡在国内开始推行大概是在03、04年，到了11、12年的时候，基本上就开始慢慢的听不到平衡记分卡这一概念了。那么到了14、15年，我们听到的基本上都是OKR了，那时候起Google的OKR在国内开始被大家谈论了。
事实上考核的方法并不像我们想的那么重要，核心的问题是能否把考核的企业战略、考核思想以及考核中使用的具体工具和方式能够结合在一起，使得考核的变得可实现、可操作、有效果，这才是它的核心。
那么这种情况下，现在有各种各样的工具，关键在于我们怎么思考问题。我自己目前大部分的时间其实不是在做讲师，其实我大概有80%左右的时间都在做咨询项目，就是绩效考核、薪酬、岗位、任职资格体系这些内容。那么只有20%左右时间在做讲师，我是希望做顾问时能够“厚积”，做讲师时“薄发”，最后使大家觉得这些内容有意义、有价值，这是我的初衷。
平衡记分卡——Balanced Score Card，又称平衡积分卡或者平衡集分卡。那么我们要想理解平衡记分卡这一工具的核心和精髓，就必须从它的产生这样一个严格的过程去思考、去理解，才能够理解地比较透彻。而平衡记分卡的诞生，实际上不是基于企业管理的绩效管理，它的核心是在于怎么衡量一个企业有价值，其实是炒股票用的。
大概在1989年的时候，美国有一个研究所——诺德研究所，他们当时在给一些美国的大型养老基金做审计、做咨询的过程中，他们发现养老基金在判断一个股票、买一个股票的时候其实有点盲目，这个盲目在哪？主要是在于所有的这些基金经理们在判断一个公司赚不赚钱的时候，都是通过财务指标去看的。大家都知道通过财务指标看一个企业未来赚不赚钱，实际上是通过这些报表的数字。而这些数字是过去的业绩结果的一个体现，这种情况下未来的不确定性也有可能会影响如何更准确的去判断企业是否会盈利。因此这些基金经理相对盲目，那么他们就困惑于能否找到一种指标去判断企业未来是否盈利，这是诺德研究所最早立题的一个初衷。
在这种情况下，他们就找了大概七到八个人成立了一个项目组，开始研究找到哪些指标才能够判断企业未来是否盈利，从而用这些指标来指导客户买股票。后来，他们大概研究了四到五个公司依旧无疾而终。但是诺德研究所不气馁，从哈佛大学请了一位名为卡普兰的教授，邀请卡普兰加入到这个团队中，然后把研究的样本扩展到12个进行了为期一年的研究。卡普兰的研究其实比较简单，他把当时国际上的一些对于企业业绩判断的内容拿来整理了一遍，然后搭建了一个大框架，分了一些类别出来，最后能够使得这些指标一点点精炼出来，形成一个整体的判断指标，就没必要自己去进行创造，他是这么一个思想。
那么建立这个思想以后他就开始了研究。首先第一点，通过财务的指标来判断一个企业盈利与否，这一指标是否应该存在，最终卡普兰他们的研究结果表明应该有这类指标。当时有一个著名的公司叫盖洛普，是做调查的一个公司，他们有一个盖洛普管理逻辑图。管理逻辑图中反映出一个特别有意思的事，即整个企业的业绩其实来源于忠诚的客户，这些客户的满意度其实是企业业绩的直接贡献来源。即只要你的忠诚客户还在，这个企业就会越来越壮大，客户就会一直给企业贡献经济来源，所以他认为客户满意度就变得特别重要了。同时还有一种当时在全球管理学界里面用的比较多的管理策略，就是6 Sigma——全面质量管理，管理的高效决定了企业的成本，这个也是判断企业未来盈利与否的关键之一。最后卡普兰发现这三个指标有一定的关系：客户满意属于客户类指标，是公司外部的；内部管理流程的优化与高效是内部类指标，这两者之间就形成内外的一个对称关系了；而财务类指标是由过去的数据形成的一个指标，那么与之相对应的还应该有一个未来指标。因此卡普兰与他的团队找到这个未来指标，叫学习和发展，即企业的核心能力不断的建造和发展，是企业未来能盈利的核心的内容。其实他在这做了一个偷换概念，一个企业要想均衡发展的话，这4类指标必须要都好才行。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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平衡记分卡教你玩出新花样（一）