华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-薪酬策略设计（一）

本文整理自华博咨询项目总监郑芳菲女士线上课程《薪酬策略设计》。
当我们去做面对面的调研访谈的时候，会问到这样的一个问题，您当时来这个公司主要吸引您的点是什么？通常他们回答的基本上都是公司的平台不错、规模比较大，要么就是这个行业是有发展前景的，通常都是这样的一些回答。包括问卷里边也是，但是当我们去问到您看到的或者说是您的同事有离开的，这个原因是什么呢？一般的回答排名第一的绝对是薪酬福利；排名第二的就是看不到希望，不知道自己努力之后晋升空间是什么样子的。还有一些比说的比较隐晦，但实际上就是说跟上级之间或者跟平级之间沟通协调实在是不畅，受不了了。所以我们通过问题的一些答案的趋势，我们能够看到一个人在进到公司的时候，能够吸引他的更多的是表面上的一些事，更多的是宏观的一些事。因为他并不了解企业内部机制是如何运行的，他并不了解非常细节的标准和制度，所以他被外在的一些东西吸引。那么当他离开的时候，基本上都会因为是一些跟自己利益极其相关的，他说的走是因为薪酬福利，那么一定是他在获取短期利益、现金型收入获取不到的时候，他可能会退而求其次。那么是不是我努力了，我就有一个晋升方向呢？如果晋升方向也得不到答案的话，他可能又退而求其次去考虑是不是这个团队也比较吸引我、工作比较融洽、不那么闹心，那么我也可以接受。如果这三项没有任何一点能够去让他找到心理平衡的话，这个人是必走无疑。基本上从我们的咨询项目来说都是这个情况。
我们再来看一下，我们既然要去考虑薪酬结构的不同的打法，那么我们就得知道薪酬结构里边到底包含哪些东西？以及他面对不同群体的时候，哪些结构可以发挥最大化的作用？哪些结构我们可以不考虑？我们公司的一个激励全景图，我们可以简单的把它分为三大类。第一大类就是直接的薪酬——直接报酬，第二类就是福利性的报酬，第三类就是来自工作本身赋予的价值和成就。
我们可以首先对基层员工进行一个画像，就是说基层员工我们在激励他，或者是我们在正常的情况下去考虑大多数人的诉求的时候应该考虑哪些点。首先基层员工我们按照大概率来去分析，第一就是相对年轻，精力比较充沛，但是经验不够丰富，他可能会需要在关键节点上有上级指导他、给他一定的支持，让他有一定的安全感、让他有一定的抓手。另外这一类的员工，它其实处于一个事业的经验积累阶段，所以说它一定是存在着两类人，就是基层员工存在两个群体。我们粗犷的给它分一下，第一个群体就是奋斗型的尖子群体，另外一个群体就是大多数的一个群体，我们可以把它叫一般员工。前者是占比少的，前者你无论是给他什么样的一个条件，当然不能太过苛刻，基本上跟市场水平是持平的收入，他就会来。因为这类人他无论在什么样的一个环境下，他都会给自己找到一条出路和机会，它会获取自己相关的信息。这一类人你主动的激励他也好，还是被动的激励他也好，他是会出挑的，他会大概率的成为明星员工。我们在考虑这类人的激励的时候，一开始在招聘的时候是看不出来的，他只能是通过进到公司以来，一两年的工作的磨合，才能够去选拔出来这一类人，才能够从他的工作表现、业绩表现里边发现他是明星员工。
那我们的激励对待大多数的基层员工怎么办？后一者就是一般员工群体，他们关注的还是一个职业的安全感、保障性、稳定持续性，他关注的还是大多数人关注的一些事情。如果按照分数区间来说，前者奋斗型的尖子员工，他大多数情况能够达到85分以上；那么后者一般型的员工，可能他在工作业绩表现上或者他的领悟力、执行力上，他可能大多数情况就能达到60分到80分之间，其实这个也是一个正常现象。因为无论是什么样的员工，他在一个组织内，他天然的就会分成不同的类型。即便全都来自于985、211，他依然有他那个群体里面的尖子，这个是一样的。所以我们在对于基层员工、一般员工的类别里面，我们更应该关注的就是他的基本工资和绩效工资，是非常基础的一个标准。基本工资和绩效工资的搭配，其实看他的层级来讲，也是基本工资可能占比会大一些。比如说70%，然后剩下的30%是他的绩效工资。那么经过一段时间到公司以后，经过一年或者是两年，通过他的绩效表现可以把他分离出来，是可培养的，还是说他是一个黄牛型的员工，这样的话就可以了。
然后我们再来看一下对于中层管理者应该怎么样去运用这些不同的结构去激励到他。中层管理者其实他追求的是一定的成长性和自由度。因为本身这一个群体已经是奋斗一段时间了，他既然能够去坐在这个位置上，就证明了他有一定的能力和市场流通性。所以从薪酬角度来讲，他可能更注重的是一个年终奖金和提成奖金。可能叫法不同，我们可以给它都归纳为终期的一个激励，这样的话相对来说可能它的比例上面就会跟固定的工资、每个月的收入，它可能会形成一个五五开，有的业务型的甚至会形成一个四六开，固定的薪酬占到40%，终期的薪酬占到60%，可能是这样的一个比例。因为这样的话，它其实就比较接近于跟公司整体的业绩挂钩了，可以很好的对它进行终期的绑定。这里边要提到的一点是从福利的角度来说，中层这个群体他更多的还是关注于一些比较有特色的福利，像五险一金之类的，他其实都不太去过于考虑。另外他可能还要去考虑有没有一些培训、发展、出去学习交流的机会，或者说是可以参加一些行业的论坛，公司给到这样的一些资源，那么这个就跟市场流通属性相关了。所以我们在考虑薪酬体系的时候，对于中层的管理者，主要考虑的还是中期激励的问题。
我们再来看一看高层管理者，高层管理者这个群体肯定是少之又少。我们凭空想象也能想象到，基本上他还是一个社会或者说行业赋予他的一个身份的标签、一个名片。所以从高层这个角度来说，能够很好的激励他的就是整个的资源的获取，圈层资源也好，还是说行业资源也好，还是说专家属性的资源也好，他更为关注的是这样的一些方面。另外就是我们的股权激励或者是长期激励，在这个期间是可以发挥一个很好的效应的。为什么这么说？因为股权这个东西从吸引性上来说，它吸引力并不一定见得有多大，因为它是分享未来价值，现在是看不到未来价值的，只有少数人能够看到。另外它的保留价值是比较高的，也就是说有一定的行权条件，同时窗口期可能会设置到3年、4年、5年，那么这个时候一个投入产出比，或者投资回报率，对他来讲就是一个很好的身份绑定，他的价值可以在这3年5年内跟公司形成一个命运共同体，而他不是一个打工者，这一点其实也在我们的客户身上有一些的反馈。实际上高层他能够看到一个行业的发展趋势，他可以做一个很好的判断，所以他希望有股权激励，能够把自己放进去，这样的话无论他从身份上、从角色上，然后再从他对于企业的一个话语权、资源的调度上，都会很名正言顺。
所以说股权激励从前几年一直到现在，都是一个很热门的话题。当然特别在疫情期间，我们可以把股权激励的方式考虑进来。等到疫情结束之后，我们可以去有一个短期、中期、长期收入的一个平衡的方式。如果股权激励放进来的时候，实际上是能够有一定程度的缓解到我们当前的一个人工成本支出的压力的。

郑芳菲华博咨询项目总监，管理学硕士，10年管理咨询经验。专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行，多年企业人力资源管理实战经验，曾任某大型上市公司集团人力资源总监职务。具有多年企业外部常年顾问工作经验，持续跟踪方案落地执行情况，为企业解决实际问题。

华博观点

薪酬策略设计（一）