华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-绩效体系落地实施三部曲（二）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
如果上面说的绩效体系完成了，就开始做一个数据验证，也就是必须去用一些实际的数据验证，我们这一次做的体系靠谱不靠谱？比方说如果一打分都是99.9的话，这个体系设计肯定有问题，亦或是你的指标设计有问题，或者指标值设计的有问题，如果说是体系一打分，打出去30分、40分，那么这也是设计也有问题，因为你的标准定得太高了，或者说这个体系设计完以后，大家拉不开区分度，这些问题都是要通过一个验证去解决的。
当我们把体系设计完了以后，领导也讨论通过了，在这个时候领导不会讨论到指标库。那么这种情况下，我们就会挑一些岗位，叫做选择样本岗位，然后拿样本岗位上一个考核期的实际工作结果，套入到我们这个表里面来，套进来以后模拟打一次分，看看是多少分。那么模拟打分一般情况下是让业务经理或者人力资源的专家和业务经理一起给下面的员工岗位或者员工打分，打完分以后就形成一个结果。这个时候你做HR的话，你要横向看一下，有的部门领导手比较紧，有的部门领导手比较松，这是主观打分题，容易出现这种情况。还有在有的部门，指标设计的选择中会选择非常宽泛的指标，就是比较容易达成的指标；有的部门他们设计的就是比较不容易达成的指标。另外还有一个可能是有的部门领导给员工定的标准很高，有的部门领导给员工定的标准很低，这种情况下你会发现在不同部门之间，它会有很多的不平衡，那么这个时候你就要通过这种不平衡的差异性，你要去形成一些结论性的东西给各部门经理反馈，最后大家做一次修订。修订的结果和你预想中的结果差不多，基本上大家在脑子里面形成一致性的一个概念了，那么这就是比较理想化的。
我们一个一个来说，首先第一个是关于选岗位、选样本这个事儿。一般选岗位的话，首先我们是按层级，每个层级都会选几个样本。第二我们会再选某一些团队，这个团队的一个岗位上有几个人。这种情况下的话，他们绩效是有差异的，你跟领导沟通完他的绩效是有差异的，或者是你看到去年的成绩是有差异的。那你通过你这个表去验证，在这个团队里面去验证，因为它没有可比性，你可以验证差距大还是差距小。在不同层级的话，你要跟不同层级的领导去打交道，那么就形成说在不同层级打分的时候会不会有什么差异。另外还有就在各个部门之间让大家打一次分，让每个部门经理给下面一个到两个人打一下。那么通过这么三个点去测试，你就可以知道大概我们公司这些经理们打分有哪些毛病，还需要有一个一对一的反馈。
这个时候可能有些同学会有些疑问说我怎么拿去年的数值往里带？举个例子，比方说去年我们给员工没有定目标，到年底才完成100台的销售。那么现在我有一个销售额，我会去问他的部门经理，明年你给他大概定多少任务，他这部门经理说我定120台，那么你把120台作为目标写下来。然后你知道他去年的完成任务是100台，你把100台写下来。那么每一个岗位的考核指标你都罗列下来，然后拿它比对一下，你会发现最后他打多少分，这个分数理论上来说在同一个部门的同一个岗位上干，不同的人，他们的区分度应该能看到。
如果区分度看不到怎么办？那么你就要调整指标，或者是调整目标值，或者调整打分的规则，打分的标准，用它来区分，这是第一个。第二个，到了不同的部门，给每个部门打完分以后，你看看各部门经理打分的手紧手松，你也可以做分析，做完分析以后你给部门经理有反馈，他们通过第二次再打一次分的话，有的部门按道理应该高一点，有的部门应该低一点，那么最后给部门的人打分的话，应该符合这么一个规律，这就ok了。那么通过这种方式的话，你做一个测试。一般情况下，在公司层面上，如果你把这两个测试做完以后，我建议你们大家写一个PPT，就把我们公司里面这些问题罗列着写出来。同时你要举几个例子，类似什么情况下属于手松，什么情况是属于手紧了，我们应该打分打到哪里去？举一个部门的例子，有三个人干一样的活，那么他们区分度应该怎么区分？如果把这个写出一个PPT来的话，未来就是你培训你的管理干部所用的一个工具，这个东西在不同公司里面差别是非常大的。所以大部分的公司如果没有资金公司介入的话，不会有这样一套东西。那么我建议你们大家要自己去写这个东西，就是通过分析和总结，最后写出这一套PPT来是来教育我们的是业务经理的。一般的情况下，公司的绩效得分跟薪酬是关联的，跟薪酬绩效奖金那边是关联的。
如果你们公司薪酬和绩效分得很清楚的话，你应该把你测试的分数，全公司的测试分数，要跟做薪酬的同学要打一个招呼，让它测算一下，大概我们薪酬总额会有什么变化？如果他说你要是打分太高了，会突破薪酬总额，那你要开始重新调整你的绩效指标，绩效目标和绩效标准，使他最后能够被你的绩效工资盖住。如果绩效工资是一个漏斗式的模式那无所谓了，最后打分以后一平均就行了。那如果有的公司说最后的绩效分数要公布，那么一定是全公司得在一个标准下，也就是说不同的部门打的分它是公平公正的，你前期做这个验证的工作变得更为重要，否则的话你会发现打完分以后手紧的部门就得分低了吃亏了，手松的部门得分高了就占便宜了。这样的话长此以往大家都会你追我赶都给员工打高分了，这是非常糟糕的一个结果，所以一定要做这个验证。
验证完了以后，各个薪酬总额进行协调。然后不断的算，理论上你要算到什么程度，就是通过对绩效得分的总分的计算和可能要达到的标准和薪酬的绩效工资总额，这样进行算下来的话，按道理说能刚刚好前后相差不超过2%，这就非常精密了。理论上如果你要是薪酬绩效一起做，那么你就应该算出这个东西来。如果你薪酬和绩效不是一起做，你就应该和绩效的小伙伴一起把这个算到这么一个精细的程度，那么这个部分就叫做绩效验证。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

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绩效体系落地实施三部曲（二）