华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-没有岗位评价，患寡更患不均

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
岗位评价用一个比较时髦的说法，英文词叫Job Evaluation,就是给这个岗位赋予一个值或者一个概念。在一个公司里面，大部分的情况下，老板、高管或者管理班子，对于公司的大部分岗位的价值大小是大概有个判断的，这个判断其实就是岗位价值评价。
但是在这种情况下，最大的问题是什么？一是公司领导班子的看法，员工接不接受。另一个问题就是，如果在公司里面有一个销售经理，一个人力资源经理，一个财务经理，那么这三个人对于公司而言哪个人更重要？可以明显能看到，因为公司文化不同、性质不同，对于这些岗位的认识是有差异的。对于一个纯粹的民营企业来说，如有足够强的核心竞争力，销售只是一个手段，那么销售排在第二，第一排的是财务，第三是人力资源。但是对于一个国企来说，可能干部管理变得更重要了，那么人力资源排第一，财务第二，可能销售排第三。这种不同的排法就代表对岗位的不同的认识。
刚才说的是民企和国企的不同，还有发展中的企业和初创的企业的不同。初创企业销售是最重要的；但对于一个发展中的企业，它的财务管控就变得特别重要了，这个现金流总得要转的顺。而对于那种稳健发展的企业来说，人才培养对战略的支撑就变得很重要了，这样就变成人力资源变重要了。所以在不同发展阶段的企业，对于不同岗位的看法是有差别的，如果说谁有理的话，你会发现就像公说公有理，婆说婆有理。这种情况下，大部分的公司的高管就不愿意捅马蜂窝。因为一旦说哪个岗位有价值哪个岗位没价值，就会引起员工的不满。就只有等到大家实在忍耐不了的时候，再来处理这个事。
但是该如何处理呢？往往会在公司里面形成一系列的派系斗争，在有的高管替他下面人说话的时候，那么高层领导之间产生冲突，这种冲突的话会使得小山头的暴露更紧，变得越来越不可收拾。有很多企业存在那些顾忌，就像拉山头等等一系列问题，其实就是利益群体的划分，形成相互之间的支持关系，而带来的矛盾。这种情况下就是我们所谓叫做岗位价值的不清晰带来的问题。
另外还有第三个不同的概念，就是相同的岗位在不同公司干的活一样不一样，拿的钱一样不一样，这种比较也会带来问题。比方说财务总监在a公司和b公司拿的钱会差很多。为什么差很多？有的时候是因为a公司大，b公司小，所以大公司就比小公司的财务总监也拿的多。也有可能是b公司虽然小，但干的活更多更杂更细，而a公司下面的人多，财务总监只是要做一个宏观的管控就够了，这就又变成了公说公有理，婆说婆有理的问题。
以上一系列的问题，必然会带来一个让领导层很困扰的事。就是要不要给这个岗位划分三六九等。在大部分国有企业采取鸵鸟政策，比如某家企业是建国以后就建立这个公司，到现在延续了六七十年了，整个工资的发展是一个延续的过程，上级给工资总额，上级给级别数，有些处级干部或是局级干部，工资就划齐了，这种情况下就沿袭过来了。基于这样一个原因，好像这个问题就解决了，但事实上，随着经济的发展，事业单位的市场化，尤其一些国有企业更市场化了，这种问题会变得越来越突出。也就是说大部分国有企事业单位，这种薪酬或者岗位价值本身存在的固有矛盾，不是消除了，而是在不断的拖延，拖延到最后，希望一揽子解决。
这就涉及到一个问题，我们到底要不要给公司的岗位划分三六九等？其实只要大家逻辑上做一个判断，它就应该是不一样的。举个简单例子，在大部分的企业中，企业的核心竞争力没有那么强的垄断性，因此营销就是非常重要的，这种情况就需要给营销的人员工资稍微高一点，或者叫做让他收入稍微高一点，使得后台的人员的收入相对低一点，这样相对来说就更合理些。比如都是处级干部，或总监级别，营销总监和行政总监拿的工资一样高，是不是有点不合理。如果营销总监哪天换了，这个公司可能就倒了。
民营企业可能市场化更靠前一点，一开始就区别出来了，但大部分这种区分还还是基于谈判性的。你在别的公司拿多少钱，我给你涨多少钱，你来给我干，干好了就再涨钱，干不好就走。但实际上你会发现，高和低之间也没有一个基本的说法，其实就是大家不信服，只能是老板说了，胳膊拧不过大腿就认可了。
基于整个一系列这些问题必然会带来一个这样的结论，就说我们在做薪酬分配的时候，是不是要有岗位价值这么一个铺垫，或者要有这么一个判断的标准，因此岗位价值评估的工具就应运而生了。其实它就是一整套的评价的尺度，能够给公司里面所有的岗位都打一个分，形成了岗位与岗位之间的一个比例关系。
薪酬的目的是为了激励员工，那么如何激励员工，其实大家都会说多劳多得，按劳取酬。但是你会发现有6个字是我们往往写在制度里头，但是永远不会体现在制度里头，叫做“公平公正公开”。其实“公平公正和公开”这6个字里面前4个“公平公正”，必须有一个特别明确和基础的逻辑。比如在抗疫期间，有报道说，在武汉的那些医务人员工资涨三倍，相信大部分人都说涨得对，而没有说涨的错。为什么是这样？其实大家都会有一杆秤，这个秤是在特殊期间里面衡量这件事的时候，他觉得这样的合理。那么所谓的公平公正，其实就是文化或者观念性的引导，在这个基础上建立一些合理的逻辑和规则，这些规则让所有员工都会认可，那么这个东西就实现公平公正了。但是人脑子里面的公平公正的，它是个比较来的东西，或者它是一种叫做逻辑性的东西，你必须把这个东西进行调整，全公司一致以后，这个问题就解决了。
有句古话叫“不患寡而患不均”，但是现在已经不仅是患不均了，还患寡。就是因为现在网上信息传递特别快速，对于不同单位的薪酬数据，不管是谣传也好，还是虚假的也好，总有一些数字会影响人的心理想法。所以对于所有的公司来讲，你在公司里面建立一个能够说得通的一个付薪逻辑。这个逻辑说必须依托在岗位评价，目前的最可靠的手段就是基于岗位评价的一套工具，能够让所有的岗位之间建立一种比例关系。这个比例关系就是付薪或者薪酬一个最基本的基础。

岳晋平华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。

华博观点

没有岗位评价，患寡更患不均