华博咨询,华信博达-薪酬体系设计,绩效管理咨询公司-事业单位薪酬改革之绩效松紧谈

与企业相比，事业单位是带有一定公益性服务的非盈利组织，也兼有公共服务、行政服务、社会服务的职能。其收入分配机制与企业类组织不甚相同，可参考的政策也为数不多，例如《人事部、财政部文件国人部发[2006]56号关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》、《事业单位工作人员考核暂行规定》等此类政策文件时间也比较靠前，对当前组织激励机制的优化提升主要是起到纲领性、引导性作用。
目前从整体环境来看，变化已成为新常态，各类组织对人的关注、对人才的抢夺已接近白热化，以前是“人才多工作机会少“，而现在是”人才少工作机会多“，事业单位同样面临着组织高效、健康发展带来的新要求，内部激励机制的改革如今也势在必行。
考核评估过于宽泛，无法对干多干少、干好干坏实现有效评估。
事业单位薪酬结构主要包括四部分：岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴。从上述事业单位的薪酬结构来看，以岗位、职级为基础的薪酬结构，主要是岗位工资、薪级工资这两大块，体现着岗位价值。工作能力、态度、贡献则通过绩效工资体现，这是动态管理的体现之一，也是目前能够唯一体现短周期内干多干少、干好干坏的管理方式。但事业单位绩效管理尚处于干部管理的规则当中，主要评估“德能勤技“，内容和标准比较宽泛，因此很难做到合理且公平地评价出干多干少、干好干坏。

某事业单位考核内容

评估方式单一，打分标准尺度不统一，容易造成评估走形式。
事业单位中的月度绩效工资通常以固定数额正常发放。季度绩效工资这部分，有的事业单位则由上级主管领导核查下属（即被考核人）的日常工作完成情况，然后进行打分评估。年度考核通过个人工作总结述职、领导班子集体打分评估并做排名，形成年度考评结果。
这种180度的考核关系，要求每位考核者对被考核者的工作完成情况有所了解，且考核标准尺度较为一致，这种考核结果才能成立。特别是事业单位规模较小、人数不多时，这种评估方式比较容易靠内部不公平，甚至产生歧义。而上级领导为了减缓这种不和谐，也只能将打分评估变成轮流坐庄，以此来缓解工作安排时的不便与尴尬。
过于宽泛的评估标准，会“挤掉“能干的人，但事业单位不同于企业，事业单位是社会效益高于经济效益的组织，量化考核过多会冲淡其社会服务功能与社会责任，也会倒逼事业单位发展目标短视化。这与组织功能的合法性、合理性是相矛盾的。
那么，如何考虑事业单位的绩效考核管理，能够让能干的人、多干的人实现能力与收入差异化，这是当前需要思考的关键课题。从事业单位的绩效管理发展来看，应从单一评估模式向多元评估过渡。华博认为有以下三种多元评估方式，可以做为事业单位绩效管理的过渡性方案：
工作任务评估方式：这种方式主要以年初明确组织整体工作目标、任务为前提，并能够在各部门之间合理分解整体任务、明确完成大致时间以及工作产出。定期做好回顾与沟通，对比计划与实际差异即可。这种评估方式是对管理者管理艺术、沟通艺术的一种考验。
工作能力评估方式：这种评估方式必须与工作任务评估相结合，从中长期的组织发展视角出发，提出对岗位能力的要求、对人员胜任能力的要求，从而形成能力标准与任职者实际能力的差异，进行对比分析，并通过测评报告与上下经沟通的方式，完成任职者个人能力认知与提升。这种评估方式可以将组织要求与个人提升紧密挂钩，但需要组织辅助一些培训资源，为任职者提升能力准备好“弹药库“。
额外工作评估方式：这种是一种“简单粗爆“的方式，额外工作分为两类，一类是将任职者本职以外的工作视为额外，需要对本职工作职责有清晰界定，需要对事业单位中普遍存在的借调工作、专项工作、协同参与工作做好边界区分按参与每类工作的时间占比、精力投入占比等要素进行评估。
第二类是将任职者正常工作时间以外的工作视为额外工作，即界定好加班性质、加班事项与加班时间。其关键点在于区分好单位时间内的产出价值。
上述三种评估方式，都必须与“德能勤技“评估方式相结合，可能在不同阶段的侧重不一样，但在年终考评时需要提前规定好各自的考核规则与分数占比，以此实现过渡期间的事业单位多元化、合理化的考核评估，真正有效地激励员工。

作者：郑芳菲华博咨询咨询项目总监，管理学硕士，具有9年管理咨询经验。管理咨询领域专注于人力资源管理、组织管控、企业文化体系构建与落地执行。

华博观点

事业单位薪酬改革之绩效松紧谈