项目背景

江西某酒业集团成立于2002年，拥有全国重点文物保护单位，是中国白酒沉浸式体验模式的开创者。2014年汤向阳先生出任总经理后，推出"李渡高粱1955"等高端光瓶酒产品，实现从连年亏损到逆势增长的转型。至2020年，公司营收达3.59亿元，员工规模约300人，形成"生产+文旅体验"双轮驱动的业务格局。随着"沉浸式体验"业务模式成熟及全国化布局启动，公司初创期建立的简易人力资源管理模式已难以支撑规范化运营，亟需构建系统化的人力资源管理体系。

华博咨询对企业问题诊断与分析

华博顾问对企业问题诊断与分析，梳理出公司在人力资源管理方面的主要问题：

1. 组织架构模糊，岗位职责不清。公司沿用早期国有管理体系，战略不明确，未按"生产酿造、文旅体验、市场营销、职能支持"业务板块建立规范架构；酿酒车间、体验中心、销售部门职责边界模糊，存在"一人多岗"与"责任真空"并存现象；缺乏标准化岗位说明书，人员配置依赖领导个人判断，关键岗位如酿酒师、体验顾问、大客户经理等缺乏明确的任职资格与工作量标准。

2. 薪酬体系简单粗放，缺乏规范性。沿用初创期"固定工资+简单奖金"模式，未进行岗位价值评估，酿酒技术人员与行政人员薪酬等级划分随意；薪酬结构单一，固定占比过高，与白酒行业技艺传承、高端服务特性不匹配；缺乏宽带薪酬设计，同岗位人员薪酬无法体现能力差异，核心酿酒师、资深体验顾问保留困难。

3. 绩效考核主观化，与业务特性脱节。考核沿用简单的定性评价，未建立与酿酒质量、游客满意度、客户转化率等业务数据挂钩的量化指标；酿酒人员考核未区分技艺传承与产量贡献，体验顾问考核未关联客户复购率与品牌传播效果；考核结果与薪酬调整脱节，"干多干少一个样"，影响一线人员积极性。

华博咨询的解决方案设计

华博顾问根据调研情况，设计了全面的体系化解决方案：

1. 组织架构优化与岗位体系梳理。按照"酿酒生产、沉浸式体验、市场销售、职能保障"四大中心重构架构，明确各部门职责边界与协作接口；建立覆盖全岗位的职责体系，编制标准化岗位说明书，明确酿酒师、体验顾问、大客户经理等关键岗位的任职资格与工作量标准；设置基于业务量的动态定编模型，建立与产能规模、体验场次、销售目标关联的人员配置标准，实现"岗位清晰、编制科学"。

2. 宽带薪酬体系构建。基于岗位价值评估建立宽带薪酬架构，设置"酿酒技术、文旅服务、市场营销、职能管理"四大职族，各设5-7个薪酬等级；优化薪酬结构，提高绩效工资占比至35%，酿酒人员引入"产量+质量+技艺传承"复合薪酬，体验顾问实施"底薪+客户满意度奖+复购提成"，销售人员实施"底薪+业绩提成+品牌传播奖"；建立与国家级酿酒师资质、服务星级评定挂钩的薪酬调整机制，确保"薪酬体系化、激励差异化"。

3. "三点循环"绩效考核体系建立。突破传统结果考核模式，构建"过程+文化+能力"三维循环考核模型。过程维度考核酿酒工艺流程执行、体验服务标准落地、客户跟进周期等业务过程指标；文化维度考核"守正创新"价值观践行、品牌文化传播、团队协作与知识分享；能力维度考核酿酒技艺传承、沉浸式服务能力、大客户开发技能等能力提升指标。建立月度过程追踪、季度能力评估、年度文化评议的循环机制，将考核结果与宽带薪酬档位调整、职级晋升、沉浸式体验师星级评定直接挂钩，实现"过程可控、文化内化、能力提升"的良性循环，避免单纯结果考核导致的短期行为。

项目实施成效

通过本次项目建设，公司人力资源管理实现从"粗放式"向"体系化"的转型。组织架构优化后，酿酒生产与文旅体验板块协同效率提升，游客接待量增长；岗位体系梳理后，关键岗位人才缺口得到补充，人员配置效率提高；薪酬体系优化后，核心酿酒师、资深体验顾问保留率提升，招聘成功率提高；"三点循环"绩效考核实施后，酿酒质量稳定性提高，体验客户满意度提升，品牌复购率增长。系统化的人力资源体系为李渡酒业从区域品牌向全国性文化白酒品牌转型奠定了管理基础，支撑公司2023年随珍酒李渡集团成功港股上市。