本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《人力资源规划在实务中的落地与应用》。

其实等到我到这快到过年的时候，我又开始做那些个饺子皮来放东西的时候，我再把这些接回来是吧？这种动作有没有？有，他记住就去年疫情的时候是吧？海底捞还是哪是吧？他们当时就说我把人送到快递公司去了，让他们展示完我们的服务型员工做快递是吧？其实他朴素的说就属于什么咱们减员计划中的一个动作。

当然了我们要去考量补偿这些乱七八糟技术问题是吧？那么最后你还要思考解决叫劳资纠纷增加成本是吧？这样的话就像一般的话，像左下角这个表里面表达的是吧？我基本要有成本预算是吧？现在好像有些k12公司做减员的裁员的成本预算基本上是叫n加一，以前有一段时间外企甚至有二n加一这种好的这种叫条件好的条件，我最早在西门子的时候，我们是n加4啊n加4，但是2n加1条件还有中国员工去游行，这就是属于脑子进水的那种啊。

好，咱们看它基本的流程是什么样的流程，一般情况下就是被批规划先出来， Hr7弄的规划，说了规划以后跟主管主上面主管领导进行确认，他先批了，批完以后你这个才计划，说白了以前是数现在到人以后的话做预算，相当于我把劳动仲裁可能产生劳动仲裁都算进来，对于公司而言，预算不是准是什么，是最高到多少他必须清楚，最高的他必须清楚，他就是公司其实从简单来说，它是要评估一下评估风险和成本有多大，然后的话开始组成项目组，从项目组进行这叫管理干部的培训也好，hr的培训也好，还说什么呀是相关的专家的引入也好，专家给他们做培训也好，还是员工的培训也好，我记得89年酒店那块当时好像是金融危机，就是东南亚金融危机，那时候当时有很多外企做减员做裁裁员，做裁员的时候，当时壳牌做一个事就特别有意思，他壳牌中国大概有个六七十个人差不多那样，当时他们给大家开始做培训，这个培训一共分了三段，第一段叫把公司减员的叫理念，就是因为业绩，因为局面，因为环境因为中国这种叫做中国政府的配合性，所以我们要减员基本原则是什么？

跟大家说了，给他讲了讲一遍这公司这时候就开始乱了，待会就不出差了，为什么说好谁知道讲的是谁是吧？首先把这个事儿先确定下来，告诉说这不能改了。

第二步呢找了一个公司给大家讲管理，这个公司其实做的最主要的一个动作里面就是给大家看一个片子，叫谁动了我的奶酪。这个片子看完以后的话，其实跟大家讲就是你换一遍保皮电脑是个山，现在你别就盯着这块脑吃是吧？

尽管实话实说，在北京再找像壳牌那样的奶酪不多，当然也不是一定没有照在那个阶段没那么多，而且壳牌给了大家近三个月左右的时间，说这三个月我们做这个事儿，这大家伙也没那么着急，然后当把这个课大概上了3~4次了，还有不同的叫单元上了几次以后的话，这是第二个动作结束了。

到第三个动作怎么做？第三个动作专门猎头公司给大家讲怎么找工作你知道吧？然后爱听来听，不爱听的你也可以自己选择不来听到，这个时候你只要知道hr其实已经把名单都定了，定了以后你老板就会说这里面你去听听，这时候其实你就有可能是在名单里头了，他就是这个名单是不漏的。

第二也有的部门的那些个尤其技术部门那些老板怕员工太敏感了，把全部门一必须干啥啥活别干，必须去什么去听这个课，听怎么找工作，然后猎头公司这个猎头就会把这个电话告诉所有的人，告诉所有人，你来找我来。

然后这个时候你会发现猎头公司第一天第一次课半天讲的是什么节点力，第二次又一个半天隔了一个多俩礼拜这半天怎么被面试，同时讲我们怎么做背景调查，大家注意这个动作特别关键，讲背景查什么意思？

就是说我到时候还会回这个想法来问，到底你这个人怎么样，大家伙在脑子里面去敲了个警钟，敲这个警钟以后的话好了，开始公司正式的就是公布，公布就是告诉每个部门的头谁要被剪了，各个部门的头和人力资源两个人组成一个小组，去跟每个员工去沟通沟通，谈完以后，然后你跟你谈这个叫做退职条件减员条件，看完以后的话签相关的东西，然后大家伙就离开公司，一般是这样，当时壳牌的补偿好像也是二n+1+2，它差不多这样一个水平，用这种方式的话很快的壳牌大概走了一半人，把一半的人给就走掉了，剩下那帮人的话老板就给封关许愿。

结果过了一年到09年10年的时候，整个壳牌业务又回升了，然后又开始增加一些人进来。但凡跟公司那时候谈的比较气氛比较差，那些人公司就不会无任何不会再回来了。

还有一些人跟公司之间沟通比较好，后来公司就又请回来了，这种情况我知道有，那么整个这是这么一个动作，但是大家注意到这还有一个事儿，现在仲裁委员会的话，如果你们要有经验的话，你知道还有一个叫做跟工会沟通的动作，如果有工会跟工委会沟通，你说我们公司没工会跟你的什么叫做接所属的公司所属街道的工会也有工会沟通，也可以沟通。

如果跟他们如果你要觉得不可能沟通或者沟通不上的话，你可以什么叫做跟员工代表职工代表沟通，沟通或者通知的动作，做完以后一路裁员的话，基本上才是叫必要的环节走完了，当然了还有必要的环节叫做培训，然后换岗是吧？这是劳动法规定的关键。

全走完以后的话，这个动作操作情况就没有任何法律的这种风险了，没有法律风险了。如果你们公司大把裁员的数量大的话，我建议你找一个劳动法律师或专门这样一些个专业机构是吧？帮你们做这个事或者指导你们做这个事，我觉得效果可能会更好，效果会更好。这是裁员部分。

好，再就是企业培训计划，培训计划这个事情其实现在看看我其实感觉到特别高兴是什么？是大概在97 98年的时候，当时我做hr的时候，我当时是怎么培训的，哪个培训我们觉得有名，就特别的尤其在美国用的特别多，我们就拿过来或者在美国总部那边做的说好拿过来就培训，然后大家伙都觉得很爽，去跟别人讲一些个培训的东西时候，觉得我知道你不知道，我就很牛知道吧？

但慢慢的你发现这个企业随着企业发展，现在有很多公司在做培训的时候问的特清楚，就说经过什么内容的培训，能不能达到这个目的是吧？能达到这个目的，我觉得这是特别专业性的一个体现，但是还有的公司可能更专业了，他说是通过知识的获取，通过哪些实践的手段能够达到什么水平的知识转化，他已经把什么？他也把培训这个动作切了三段，第一段叫知识段，第二个叫实践经验总结段，第三个叫做能力养成段，实现三段。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。