2026年，国资央企正经历从规模扩张向质量效益、从传统管理向现代治理的深刻转型。国务院国资委明确要求，2026年要高质量编制实施"十五五"人才规划，改进人才教育培养体系，建立人才友好的企业生态。在这一背景下，人力资源规划不再是简单的职能性事务，而是承接国家战略、驱动产业升级、保障企业可持续发展的核心战略工程。
央企"十五五"战略解析：人力资源的战略嵌入
"十五五"规划是央企面向2026-2030年发展的纲领性文件，其核心要义在于构建现代化产业体系、实现科技自立自强、统筹安全与发展。从政策导向看，国资委提出的"稳经营、优布局、强创新、抓改革"十二字方针，标志着央企发展逻辑的根本性转变。在这一战略框架下，人力资源规划必须实现"三规合一"——即业务规划、组织规划与人才规划的深度耦合。
就华博咨询了解，"十五五"规划对人力资源管理提出了四维要求：其一，聚焦稳健经营与产业布局优化，推动人才队伍与关键产业链、供应链的安全需求深度绑定；其二，服务科技创新战略，前瞻布局战略科学家、复合型数字人才与高技能人才；其三，践行市场化改革，纵深推进"三能"机制（能上能下、能进能出、能增能减），强化任期制与契约化管理；其四，坚持党管干部、党管人才，将党的领导嵌入选人用人全过程。
从战略传导机制看，人力资源规划必须前置嵌入企业战略主流程。传统模式下，人力资源往往被动追随业务需求，而在"十五五"阶段，人才规划需要主动适配甚至引领战略。这意味着，在确定业务目标、商业模式和竞争策略后，组织需要配套，人才更需要配套。例如，某能源央企在编制"十五五"规划时，将新能源板块的业务增长目标直接转化为"三年内引进培养500名储能领域专业人才"的具体指标，实现了从战略规划到人力规划的精准传导。
人力资源盘点：规划的基石与起点
"没有盘点，就没有规划。"人力资源盘点是五年规划的基石，其核心在于通过系统化的数据收集与分析，全面掌握组织的人才数量、质量、结构与效能现状。从方法论层面，人力资源盘点应构建"四位一体"的盘点体系：数量盘点（编制与在岗情况）、质量盘点（胜任力与绩效表现）、结构盘点（年龄、学历、专业、层级分布）以及效能盘点（人效、投入产出比）。
在操作层面，央企可借鉴"HR7S"视角，从战略、结构、制度、风格、人员、技能、共同价值观七个维度审视人力资源管理现状。华博咨询常规建议的盘点工具包括：基于胜任力模型的岗位能力评估、人才九宫格（绩效-潜力矩阵）、关键岗位人才库建设以及组织人才热力图开发。以某大型制造央企为例，其在2025年开展的全员盘点中发现：45岁以上中层干部占比达62%，35岁以下青年骨干占比不足15%；关键核心技术岗位空缺率高达23%，且现有人员中具备数字化能力的仅占31%。这些数据直接揭示了"年龄结构断层"与"能力结构失衡"两大风险，为后续规划提供了精准的决策依据。
盘点的价值不仅在于发现问题，更在于建立动态监测机制。通过构建人才价值计量模型和动态人才仪表盘，企业可以对核心岗位到岗率、关键人才稳定率、组织人效等指标进行常态化监测，形成"数据底盘"。例如，某建筑央企建立了覆盖12万员工的数字化人才画像系统，将人才盘点周期从传统的年度缩短至季度，关键岗位继任者的准备度评估准确率达到85%以上，显著提升了人才决策的科学性。
供给与需求分析：构建五年人力资源供需机制
在完成现状盘点后，规划的核心任务是建立供给与需求的动态平衡模型。这一过程遵循"战略解码—需求预测—供给预测—缺口分析—行动计划"五步闭环。
需求预测需从战略解码出发，将业务规划转化为具体的人力需求。央企通常采用"定编、定岗、定员"三定方法，结合业务量预测模型（如回归分析、比率分析）确定未来五年的人才需求总量与结构。例如，若某央企"十五五"期间战略性新兴产业收入占比需从当前的18%提升至30%，则对应的新兴产业人才需求年均增长率应不低于25%。同时，需求预测还需考虑组织变革因素，如国资委要求压缩管理层级（四级法人主体压减至三级），这将直接导致管理岗位编制收缩10%-15%，而技术专家岗位则需相应扩容。
供给预测需综合内部供给与外部供给。内部供给分析包括：现有人员晋升潜力、跨部门流动可能性、未来五年退休潮规模（部分老央企未来五年退休率可达20%以上）以及内部培养转化率。外部供给则需研判劳动力市场趋势，如新能源、人工智能等领域的人才稀缺度与薪酬溢价水平。某通信央企在规划中测算发现：未来五年因退休和自然流失将减少管理干部约1200人，而业务扩张需新增技术骨干1800人，叠加数字化转型对复合型人才的需求，整体人才缺口达2400人，其中5G+AI领域的专家级人才缺口尤为突出。
供需平衡与规划编制的关键在于制定差异化策略。对于结构性短缺岗位（如战略科学家、首席工程师），应采取"精准猎取+专项培养"双轮驱动；对于冗余岗位，则通过内部转岗培训、业务剥离等方式实现柔性退出。
最终形成的五年人力资源规划应包含：人才队伍总量与结构目标、专项人才工程（如青年英才计划、技能大师工作室）、管理机制优化路径以及资源配置方案。规划还需明确N项具体举措的优先级与时间表——例如，将工资总额决定机制改革设定为2026年五星紧急度任务，将人力资源效能提升工程规划至2027-2028年实施。这些规划的要点将作为未来五年人力资源各模块的主要任务或者工作纲领。
干部队伍建设是人力资源规划的核心引擎
在人力资源规划的诸多要素中，干部队伍建设是重中之重。干部是央企战略执行的"关键少数"，其能力素质直接决定组织效能。面向"十五五"，央企必须建立系统化的干部梯队与替代机制，确保关键岗位"后继有人、有序交接"。
依据继任计划与人才梯队理论。继任计划起源于20世纪70年代欧美企业的领导力传承实践，其核心在于通过系统化的识别、评估与发展，确保关键岗位在出现空缺时能够迅速找到合格的接任者。华为提出的TSP（Talent Succession Plan）三级继任体系为此提供了实践参照：Ready-Now（已具备接任能力，0-1年可接任）、One-Job-Away（差一个岗位经验，1-3年可培养到位）、Two-Job-Away（差两个岗位距离，3-5年高潜力储备）。这一模型的精髓在于将"时间维度"与"能力维度"结合，实现梯队的分层分级管理。
方法论层面，央企可构建"3D"干部替代模型：
Define（定义标准）：通过战略解码与组织能力分析，识别关键岗位并建立继任者能力标准。关键岗位的识别应综合业务影响度（离职对营收的影响）、培养复杂度（所需经验年限与跨领域能力）以及市场稀缺性三个维度。例如，某军工央企将"型号总设计师""海外区域总经理"等35个岗位列为一级关键岗，每个岗位明确"一岗一册"的任职资格与能力图谱。
Discover（发现人才）：建立动态九宫格评估系统，横轴为潜力（学习敏锐度、变革领导力、商业洞察力），纵轴为绩效（年度业绩评价）。右上角高绩效高潜力者（约20%）纳入"战略继任者库"，右中区域（约30%）进入"能力加速包"。同时，推行"之字形"与"π字形"并重的发展路径——"之字形"通过跨部门轮岗拓宽管理视野，"π字形"则在专业深度与跨界广度上同步拓展。
Develop（系统培养）：针对不同梯队设计差异化培养方案。对于Ready-Now梯队，重点实施岗位影子计划与高管导师制，确保6个月内可无缝接任；对于One-Job-Away梯队，通过重大项目历练（如"一带一路"海外项目、国家重点实验室攻关）补齐能力短板，培养周期1-2年；对于Two-Job-Away梯队，开展为期3-5年的系统培养，包括党校专题研修、商学院领导力课程、跨界业务单元挂职等。
动态管理机制是干部替代可持续的保障。央企应建立"能进能出"的梯队动态评估机制，每半年对继任者的发展进度进行系统性评估：对超预期成长者提前赋予更高职责，对达标者维持计划并加大资源投入，对长期未达标或意愿减退者启动退出流程。同时，全面推行任期制与契约化管理，将干部任期目标与"一利五率"考核指标刚性挂钩，对未完成契约目标的干部实施末等调整与不胜任退出，形成"赛马不相马"的良性竞争生态。
案例可以提供佐证。某电力央企在"十四五"末期启动"青年干部5050工程"——选拔50名40岁以下的二级单位副职后备、50名35岁以下的三级单位正职后备，通过"双导师制"（业务导师+党建导师）与"三挂职一交流"（总部挂职、基层挂职、艰苦地区挂职、跨板块交流）进行培养。截至2025年底，首批入选者中已有38%晋升至目标岗位，干部平均年龄下降4.2岁，关键岗位继任者准备度从规划前的45%提升至78%。这一实践充分证明，系统化的替代机制能够有效破解干部梯队"青黄不接"的困局。
人力资源规划从文本到落地
央企"十五五"人力资源规划不是静态的文本，而是指导未来五年人才工作的动态纲领。从战略解码到人力资源盘点，从供需平衡分析到干部梯队重塑，每一个环节都需要理论支撑、数据驱动与机制保障。面向未来，央企应进一步强化规划的数字化赋能，通过数智化平台打通人才数据与业务数据，实现人才配置的实时优化；同时，坚持以"价值创造—价值评价—价值分配"为主线，深化市场化机制改革，让人力资源真正成为企业高质量发展的第一资源。
唯有将人力资源规划深度嵌入"十五五"战略蓝图，以科学的盘点摸清家底、以精准的供需分析把准方向、以系统的干部替代机制夯实根基，央企才能在建设世界一流企业的新征程中，实现从"人口红利"向"人才红利"、从"成本中心"向"价值创造中心"的根本性跨越。
