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企业成长变革与顶层设计(七)

来源:华博咨询  作者:华博咨询  时间:2024-05-06

本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《企业成长变革与顶层设计》

所以讲企业最后又回到原点思考,去业绩分利益,这就形成一个闭环,这是任务的框架,就是要变革,基本法,基本法怎么去落地,要通过这些任务的框架来落地。

好,下面我就简单了,因为是跟前面的椰子的对应的专项的演讲是一致的,第二讲第三讲第四讲,那里面如果有机会,我们就会讲得很细对吧?这里我就给大家看一下,演示一下我们定方向对吧?我们战略怎么梳理,怎么梳理,给一个什么导航是吧?怎么去梳理,我就一页PPT,千万不要搞得复杂,就很简单,战略,然后我们的建筑都带队伍,要做哪些事情,然后怎么顶层设计,怎样去顶层设计,对吧?

然后我们的出业绩刚才讲了,这里我就强调一点,在出业绩这一块,就有很多的企业忽视了什么?

大家看到虚拟组织绩效就是说有部门考核,有干部考核都有,但是缺少什么?对什么?跨部门,比如委员会,为什么企业的委员会不开会,我们的人力资源委员会是假的,我们的什么?战略委员会是假的,因为你没有考核,对吧?我们内部的小项目,跨项目跨部门跨专业的事情为什么完成不了?你没有项目化,你没有把它作为一个组织去考核它,没有闭环。然后第三个流程为什么协调不好?没有流程的考核。

第四个考核,就是说有些指标是两个部门共同决定的,关联的,比如说研产销销,比如新产品开发,肯定是研发市场,华为叫铁三角,肯定要三个配合,考核要把它三个捆绑在一块,叫联产,我们叫关联绩效考核,就是考核。它不是基于基于合作来的,不是基于分工来的,基于配合。然后第四个第五个就要监测,这里强调我们的KPI指标是很少的,因为如果多了就不叫KPI,但是很多的事情它也很重要,那就是说如果不考核他,你又不考核他,又不检查他,以后也有问题,次要矛盾就变成主要矛盾。

所以讲企业的绩效考核的时候,绩效考核的目的怎么来改进,对不对?所以我们在考核的时候,绩效考核的时候,KPI考核兑现人民币,我们还有一些必要的指标,我们就监测它变成预警,我叫预警模型。如果这个指标不好,我要分析原因,我就做改善,对吧?这是绩效的预警。好,这是从绩效的角度。然后最后是薪酬与激励。

这里我们再强调一一个点,我们现在的很多企业是吧薪酬很不规范,老板虽然说有很多企业还取得规范的角度,我们现在未来的薪酬为什么叫创新激励?现在你看合伙人机制股权全员持股这概念特别的多,是吧?


现在大家都在创新,我们未来这个方向就是全面激励,解决短期激励和长期激励的矛盾,物质激励和精神激励矛盾,然后差异化激励矛盾,对吧?

所以为什么讲激励要全面全面经济,因为其任务的激励手段只能解决一类问题,你比如说KPI考核,这解决你的是吧业绩问题,对吧?有些长期的他就解决不了,对吧?所以讲我们要利用激励是一个很好的指挥棒,通过激励手段来让企业老板愿意看到的结果,通过激励体系来保障,这是分利益分利益最后的任务。

然后下面举了个例子,这个例子就不讲了,就是说怎样这就是怎样去把这个任务去分解掉。

好,我最后这个课程要继续了,前面讲的也比较快,我们再回归到刚才给第一章,第一页我们还保持一致性,任务的角色刚才讲了任务角色很重要,是吧?我要变革要角色是吧?我们这里有个规定是吧?

我这里一张图就是因为我们在任务分下去以后,我们的角色要分工,所以我希望在变革的时候,每个部门干部都有角色说明书,我们现在叫职责说明书,我们要一个决策说明去,更重要,你高层什么角色?中层干部什么角色?德勒克不是有三句话吗?德勒克德勒克对干部定义是吧?公司有前途是吧?让这样的内部有效率,让工作有效率,让员工有成就,这是职责吗?这是角色。

就说你一个做干部的,如果对公司前途不负责任,你干部就不是干部,然后你得要让工作有效率,我不是因为你的干部在效率低下,因为你到这个部门以后,大家不用加班了,效率高了,你的干部才有意义,然后你让员工有成就,跟着你后面有成长机会,对吧?所以这就角色决定了他不是职责,职责学不清楚,对吧?实际上这是任务的角色。

任务的互动,这里就是说我建议就成长企业内部可以项目化,毕竟请外部咨询公司,你内部模拟项目要通过什么任务的互动,你内部搞项目,内部项目通过互动访谈研讨对吧?研讨会培训等等,这是任务的互动。

然后最后就前面讲变革的任务讲完了,是吧?变革的思路都讲清楚,我讲7个保障,第一个因为变革为什么刚才讲变革跟一般的管理不一样,就是变革保障意思,保障什么意思?变革的变革管理,所以我们这么说,变革管理很多变革失败了,不是因为变革错了,是变革的管理不到位,导致变革还没变就失败了。

 

 
 
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