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华博观点

基于战略解码的人才管理(四)

来源:华博咨询  作者:史斌  时间:2021-08-30

本文整理自史斌老师主讲的华博咨询线上课程《基于战略解码的人才管理》

讲到这里,我们不妨看一下一个企业人才经营的系统图,企业人才如何去经营呢?显然是基于企业的战略目标,那首先就是人才规划。人才规划一般每年都要做一次,是根据企业的战略目标开展的人才规划,然后要进行盘点选拔。而根据人才的盘点和选拔,能够知道公司目前能力、素质的评价,优势不足的评价,内外部可替代的可能性,培养的措施是什么?接下来是培养计划,而培养计划又分成5个层面,首先是自我学习,然后是在职指导,接下来是职责扩大以及项目的参与和培训的轮岗。我曾经在咨询辅导的一家企业当中,为它调整和设计了培养计划。事实证明,调整培养计划之后,让它目前的人才能够一人拥有更多技能,同时支撑了企业战略的发展和用人的需求,使得企业在需要用人的时候,有人可用。接下来是沟通反馈,当然也可以理解为绩效面谈。我一般建议绩效面谈、沟通反馈是每个月有一次相对简单的,每个季度有一次半正式的,每年有一次比较正式的。这就有利于共同进行业绩汇报以及培养和培训的措施。在沟通反馈的时候,它更多体现在对过去目标的实现情况,以及对公司未来目标的完成应该是什么情况?所以沟通反馈是回顾过去,立足当下,展望未来。未来能够很好的达成目标,这才是沟通反馈的重要意义之所在。最后晋升发展,通过晋升发展,根据岗位匹配的状况,和员工的前期任职经历的分析,能够提供后备人才梯队,找到合适的人员晋升,形成一个循环。这是人才经营系统图,从人才规划到盘点选拔、到培养计划、到沟通反馈以及晋升发展,这一点5个层面大家可以好好去思考一下。

接下来讲目标策略和人才规划。目标制定容易吗?不容易。模型非常简单,但是在模型当中要想填好内容,要想能够制定规范,还是非常的复杂。简单的模型能够达到很好的效果,这是我们所需要的。同时如何把模型应用好,是我们中高层管理干部在企业经营管理过程中必须思考的一个问题。那如何制定目标?如何进行达成目标的策略分析和人才规划?我用一个具体案例为大家分析。案例背景是这样的,一个企业在2020年的年度目标是营业收入30亿,比2019年增加40%。要想达成这个目标,要做策略分析,如何完成呢?有以下策略,第一个策略是加强产品的研发,实现5个新产品上市。第二个策略是加强市场拓展,新建6个办事处。第三个策略是拓展海外市场,成立外贸部等等这些策略。在策略当中要考虑两个问题,第一个是财务预算,实现5个新产品上市需要花多少钱呢?建立6个办事处又需要多少人呢?这需要思考。成立外贸部需要招聘多少人,组建外贸班子,是不是需要思考?当然需要。基于这个模型进行一系列的分析。以加强产品研发,实现5个新产品上市为例来分析。要想实现5个新产品上市,那就需要两个部门的核心作用。第一个是研发部,第二个是市场部。研发工程师目前2位,如果增加5个新产品,可能2020年的时候需要达到4位,需要增加两个人。这个岗位我们是从外部招聘还是从内部选拔?显然是需要外部招聘,高端的、技术专业性比较强的要从外部招聘。什么时候上岗?3月份上岗一个,4月份上岗一个。为什么?这是避免用工的风险。那市场策划呢?现在有1个,而2020年的时候希望编制2个,需要增加一个人,那么市场策划专员是从外部招聘还是从内部提拔的?这属于创意性的岗位,往往是从外部招聘比较好。这样我们就可以看到在2020年的3月份,招聘1位上岗1位研发工程师,4月份上岗1位研发工程师,而市场部增加1位市场策划专员。同时公司在加强市场拓展、新建立办事处方面同样如此,就需要增加6个办事处经理,需要增加20个业务人员。对于办事处经理,我的建议是从内部提拔4个,从外部招聘2个,中层的管理岗位,从内部提拔比较好。刚才内部招聘和外部招聘的优劣势我已经分析过了,而对于海外拓展,首先要找外贸部经理,那才有可能招到更合适的外贸专员。因此从刚才给大家谈的例子,这是局部来让你分析和了解,从目标到策略到人才规划,它们之间的关系就是如此。

谈到这里,不妨再为大家分析一下,个人能力发展计划,注重个人能力与岗位要求的差异分析。刚才跟大家谈过,假如我们要提拔某个岗位的干部,或者从中层提到高层,那就要进行人才测评。根据人才测评雷达图,蓝色代表的是该岗位当前的岗位要求,粉红色代表的是员工当下实际的情况,红色代表的是今后的情况。那么当前显示的这名员工他的岗位能力素质如何?我认为还不错。为什么?因为在这么多项考核当中,只有专业能力二稍微弱一点,其他的要么就是符合要么就是超过。这么优秀能提拔吗?不能,因为和晋升后的岗位还有很大的差距,晋升后只有领导能力和专业能力一符合,其他的都有差距。当测评之后你就会发现,我们能够清晰地认识到如何让该岗位员工更好的去学习,更好去提升,所以人才测评的雷达图显得特别重要。

测评之后还要进行人才阶梯和内部提升计划表的设计。我在这里举个例子,车间主任张三预计在20年11月晋升为生产总监,那么谁来接替的车间主任的岗位呢?班长李四和班长王五。培养这两个接班人,是希望在20年的8月份和20年的10 10月份能够成熟。否则车间主任已经提升了,车间主任的岗位就空缺了,所以需要再做人才接替和内部晋升计划工作。

 
 
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