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高端人才招聘从意识到落地(一)

来源:华博咨询  作者:陈庚  时间:2021-07-05
       本文整理自陈庚老师主讲的华博咨询线上课程《高端人才招聘从意识到落地》
       今天的主题叫高端人才的招聘从意识到落地。可能很多人都有同样的感受,数量上来讲,高端人才可能只占你招聘工作的5%,但是从工作量上来讲可能要占很多的时间,甚至花了很多时间还不一定有成效。
       你很多的时间和效率都浪费、消耗在高端人才的招聘上。为什么会这样?第一个原因是高端人才他不是主动去投简历的人,你找到他就很不容易。同时他可能在某家公司里只有这么一两个人才供你选择。第二个原因是他们的一些需求、他们的一些想法,可能不只是钱的问题,他还要考虑很多长远的东西。当你跟他在沟通的时候,如果他问你一个问题觉得你回答不够专业或者不能让他满意,他也许会给你第二个机会再去问另外一个问题,如果你第二个问题依然回答的让他不够满意,他觉得你不是能跟他沟通的那个人,他可能就直接跟你说不考虑了。所以高端人才的招聘,很多公司是委派猎头去招聘的。但是也不能说全都指着猎头,有些岗位可能由于预算或其他各种各样的原因,还是要你自己去招的。
       今天我们就讲一讲高端人才的招聘的不一样的地方,从你的意识上怎样去提升?为什么说是意识?因为我们高端人才的招聘,很多时候你要去学习猎聘的技巧,包括怎么建立联系,怎么去准备,怎么去找人才地图等等很多的技能,这些技能需要长时间的学习与练习才能够掌握。因此我们不能够完全沉浸在这个方法、术的层面,会讲一些意识层面,也就是说你一旦掌握了这些意识层面的东西之后,你从这个角度去出发、去思考、去练习、去琢磨、去摸索,其实也是ok的。所以今天我们讲的是猎聘的意识层面,同样我们还要讲到落地。为什么要讲落地?因为我们发现在实际的高管招聘中,高管落地是一个很大的问题,所以今天我们讲这两个topic。
       各位你们的公司在招聘高管的时候,是不是也有这样的状态?第一个,HR不给力、招不到人,大家觉得HR招的人都不行;还有时候这些高端人才真的是非常贵,甚至打破体系,几乎是你不可以接受的一个薪酬;还有来了也难以生存;还有的公司会抱怨,公司的品牌对人才吸引力不够,找到了但是他不愿意来。高端人才是自己培养还是外聘?貌似自己去培养高端人才是ok的,但是你总觉得自己培养的人在某些方面有一些近亲繁殖的感觉,学术上我们管它叫近亲繁殖,自己孵化的人可能文化很好,也有非常强的稳定性,但是创意、一些想法、一些套路,都跟你们其他的同事是一样的,缺少创新。还有一些高端候选人来了之后水土不服,他可能能够非常敏锐的发现问题,他也知道应该做什么。但是当他去调动各种各样的资源去解决这个问题的时候,发现他没有办法去调动这么多的资源去解决它。所以时间长了他自己也没有成就感,同时企业端也会觉得这个候选人可能发挥不了作用,慢慢也就失去兴趣了,最后这个人可能就流失了。还有些没有对标公司的人,可能这个公司它在发展一项新业务,会发现市场上没有一个公司跟他做的是完全一样的,他到哪里去找这个人呢?还有高管有的是能说不能做的,这也大有人在。所有这些东西对于一个企业来讲,不管你是什么样的企业,或多或少在某些方面可能都能够hit到你的痛点。今天我们不能把所有的痛点都讲到,我们会讲一些痛点,从某些角度去解决这些痛点。这些角度你解决了这些痛点,其他的痛点在一定程度上是有联系的,你是可以把它能够自圆的。
       下一个问题,我们HR的业务与CEO的战略的关系。为什么我们讲招聘要讲到HR的业务和CEO的战略关系?其实很多时候HRD跟老板去约时间的时候,老板都说他很忙,他有时候会跟你说,我只给你三分钟时间,你赶紧说。约了几次他才给你三分钟时间,说完之后你赶紧走,为什么?他是不爱听。因为他觉得你太专业了。前段时间网络上有一个特别火的帖子,就云南的HRD跟他的CEO在吵架,有时候你真的很难说清是老板过于苛刻还是HRD他确实是不这么懂业务,跟老板没法同频共振。CEO就是不爱听你讲话,他觉得你所谓的一些HR的专业跟他的业务有什么关系?在CEO的眼中,他不是像我们去想的招聘、培训、绩效薪酬这6大模块。在他的脑子里只有三件事,第一个他对人力资源部的诉求叫有人,也就是说你先把人给招到,如果这个人都没有,你就不要跟我讲其他的领导力发展、绩效,人都没有又怎么去管理?所以第一个诉求叫有人。第二个诉求是什么呢?叫有能力。也就是作为CEO来讲,希望是能够把人招来直接就能用。或者哪怕是个半成品,基本上花一些时间很快就能上手了,是越快越好,他得有能力把这个活干了。如果他能力不强,他有非常强的意愿,那是需要很强的意愿才能够弥补能力的不足。这种情况通常来讲是不太现实。第三个诉求是想干活,什么意思呢?有人了,他也有能力,他还愿意干活,他不是在那里消极怠工,这样的人来了之后才有价值,最后就叫有绩效的产出。
       这样来看CEO的逻辑很简单,他就考虑有没有人,这个人有没有能力,想不想干这个活,把这个活干好,业绩就产出了。至于战略你不用去管,你去把你该做的事做好就行了。所以你看CEO的逻辑跟HR的逻辑是不一样的,HR的逻辑是非常专业的6大模块,我们只有把HR的逻辑按照CEO的思维方式重新排列组合,这样才能体现HR的价值。让CEO觉得你做的每一件事情到底是怎么样跟我的战略是相关的。
       比如说我们看到有人的逻辑圈,他有两个渠道,第一个是招聘,也就是说外部招聘。第二个就是员工保留,即招完的人尽量的把它保留住,这样的话就有人了。所以从招聘再去倒推。招聘这个模块上面是什么?叫招聘执行体系。我们再去反推招聘执行体系的前端是什么?那是我们的招聘标准和我们的招聘计划。也就是我们招聘执行体系之前必须得知道我们要招多少人,什么时候招到,招到什么样的人才够我们的招聘标准?在招聘计划之前是什么?是我们的企业的战略和战术,也就是我们招聘的所有的动作、所有的标准都来自于我们企业的战略和战术,这些来决定我们的这些计划。这就是我们招聘的一个逻辑,如果政治去看的话,招聘的战略决定我们招聘的标准和计划,招聘标准和计划决定我们执行体系,执行体系不同的level的人、不同层级的人从哪些渠道来?到底是猎头还是网站这样一系列的。所以你看我们招聘这个体系,如果跟老板说我们招聘执行体系要引进猎头,那是为什么呢?你就可以给它倒推这个计划,某职位是根据我们企业的某个战略倒着推导出来的,把这套逻辑给他讲清楚, CEO就知道这个职位确实是很重要,这个职位也确实很难招,请你用猎头,他就会同意你的猎头预算。
       我们会看到有人除了招聘之外,还有员工保留,员工保留它可以有什么要做的?比如说骨干员工的识别和骨干员工的计划,还有企业文化的活动。企业文化活动是增加员工的一个归属感,有利于员工保留。包括我们的培训体系,它在一方面是支撑我们的员工保留,另一方面是培养我们员工的能力,所以其实是有两个目的。

 
 
 
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