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华博观点

老板如何挑选职业HR(三)

来源:华博咨询  作者:孙长苓  时间:2021-06-21
       本文整理自孙长苓老师主讲的华博咨询线上课程《老板如何挑选职业HR》。
       我刚才从6个方面讲了老板挑选HR的通用标准。虽然这里讲的不是人力资源的6个模块,但是实际上是老板一般来讲对HR的领导人的一个通用的要求。那么接下来我再来讲一下和老板挑选hr相关的问题,我主要是讲三方面。
       第一,老板挑选HR的标准与公司的使命的关系。为什么要讲这个?因为公司的发展是有阶段的,比如说公司的初创阶段、公司中间的发展阶段和公司后面的守业阶段,在各个阶段公司的任务是不一样的。公司在这一阶段面临的当前的任务也使得老板来选择HR的标准是不一样的。我们HR如果此时你进到公司了,你的当前任务也是跟公司的使命紧密结合的,这一点我们作为HR的人要有一个清醒的认识。所以你认清了这个问题,你就能够和老板的眼界、角度相吻合,所以这个是有利于咱们HR在公司的长期发展。同时从老板挑选HR的角度来讲,我们作为候选人也能够比较快的让老板选上。
       这方面我也给大家举三个小例子。第一个就是公司初创的时候,在上个世纪八几年或者是九几年的时候,公司刚刚改革开放。可口可乐和百事公司那个时候主要的任务就是布局。比如说可口可乐在国内一线城市开了20个瓶装厂,百事才开了10个,那么百事就得加紧,也开了15个。然后可口可乐一看百事的极强的竞争力跟上了,就在二线城市和三线城市再布局。总之那个时候在初创时期,中心任务不是考虑我们公司的长期发展、培训等等,首要任务就是要布局、要招人,要把市场铺上去,把瓶装厂建起来、生产线转起来,这一个中心任务。所以这时候的HR要配合这个中心工作,主要是放在组织架构、人员招聘、薪酬稳定。至于长期培养、员工的职业生涯教育甚至留人等等,这些因素就都转其为次了,这就是作为一个HR来讲,配合公司的使命、工作的一个角度。
       第二个案例就是在中间的一个发展阶段,有这么一家公司,是上世纪北欧的一家公司。他来公司比较早,他当时来的时候,其中有一块主要业务是海运业,但是他实际经营了几年以后,他觉得海运业不是太理想,就想转到快速消费品方面,比如说奶粉、咖啡等等其他一些食品。正在这时候他招了一个HR Head,由于双方沟通还不是很密切或者很通畅。这个HR的经理人就不太了解这方面,所以他在给员工培训的时候,因为有的制造公司的主要业务是海运,所以他特地做了一个大的模型跟员工讲万里航船、一帆风顺、乘风破浪等等的。正好老板走进去,一听就觉得不太对劲。当然这里首先有个沟通问题,其次我觉得负面的相反的一个例子就是你HR的工作跟公司的使命在这个阶段是不协调的,所以你也是不成功的。所以看问题一定要按照老板的角度、高度去看。
       第三个例子,是我曾经遇到的一家美国公司和一家瑞士的医药公司的合并,在合并当中短的也有两三个月,多了需要半年甚至更长的时间来进行两个公司的合并,其实这两个公司的合并远比一个公司部门之间的合并、拆分更要复杂的多。因为不但面临着部门的调整、人员的调整、薪酬架构的调整,而且还要有公司文化的调整,尤其一家是美国公司,一家是瑞士公司。还得看是谁并入谁,实际这是美国公司被瑞士来收购,那这里面的对HR的工作要求、考验可想而知是非常大的,所以这个工作一定要有深度。
       所以我在想从HR的标准,在工作和公司使命相结合的问题上,我们要有老板的角度,老板看问题的高度,以及我们做事情的一个深度。把这三个度掌握好,可以说我们的方向、我们的工作目的就和公司战略能够达到一致了,否则就会南辕北辙。
       根据刚才我所讲的,接下来说说挑选HR的第二个问题。就是HR成功与否,跟HR这个人、跟老板以及HR老板的关系非常重要。我也给大家举这么几个例子,有一个人曾经在外企工作,是一个在韩国公司。还没到两三个月,他就认为韩国的老板英语讲的不好,办事不够大方等等,结果辞职转入到民企了。刚到民企没几个月,又觉得不舒服了,认为民企没有外企规范,不是按部就班地按规则办事,没计划性等等。结果因为他外语不错,就又回到美国公司,最后又跟现在的美国公司又没做成,等于一年离职三回。所以我们总结到如果你第一次和老板不来电,跟老板没有化学反应,你怎么能配合好工作呢?一次不来电可以说老板有问题,你也有问题,各一半。屡次不来电你说这个问题在谁?所以HR必须要检讨自己。
       我再举第二个例子,这个人是人大的学劳动管理的,也就是后来的人力资源管理,应该说在那个时期它还算是人力资源的正宗的专业。而这个人虽说是学文的,但是生性就偏偏具备了一个理工男的性格,非常的内敛。他在美国的一个大公司ABB,那偏偏遇到了一个活泼的美国大叔。这个美国老板就特别愿意听汇报,也对细节不厌其烦。可是这位老兄就性格内向,而且很理工男,就是按部就班的,他认为在管理上既然充分授权了,所以是自己做主。这边老板是苦等汇报望穿双眼,那边是美其名曰充分授权,同在一层楼上,结果每天上演捉迷藏的游戏,最后是无可奈何花落去。这个案例也是说明了一定要在这方面要加强沟通。
       在外企你可以说你跟老板有国籍的不同、文化不同,那现在在民企上,比如说你是个北京小孩,你的老板是个福建人,这也是有很大的异议以及有很多的文化的差异。那这时候,我们作为HR一定要自我调节、自我调整。我觉得在这方面没有大的原则情况下,要自我调整,当然了在原则情况下不能是一味迁就老板,但是总体来说我们要多做自己,所以说我在这方面也体会就是跟老板的关系是不求酒逢知己千杯少,但绝对不能话不投机半句多,所以我觉得这个是一个很重要的工作。
       第三个例子,就是做HR的人除去你的业务强,你还有必须要有一个非常高的EQ就是情商高。因为工作角度不同,工作的角色不同。比如说你是披萨店的一个制饼师,那么老板对你的期望值就不同了,你再是一个great talker也不行,把你的披萨做好才是最重要的。有的老板还希望做技术的人员是一个不苟言笑、不善言辞的那么一个角色,这样才能把结果做好了。但是做HR的人是不行的,你必须既把业务做好,同时又要有非常高的一个情商。并且遇事之时你的沟通能力、协调能力以及控制自己的情绪的能力都要比别的人高一筹,你才能做好你的工作,你才能充当员工和老板之间的一个润滑剂。有的时候比如在民企员工和老板之间会有不合拍节的时候,我们作为人力资源的负责人在中间如何来做好这项工作,使得两方面都能够有一个共同的节拍来使工作共同推进。所以这方面如果你自己做不好,老板还指望你做润滑剂工作,结果你自己先是无事生非。这方面也有个例子,曾经有一个美国公司,招进来一个HR Head,这个总监他当时是猎头公司推荐的,还是留美的一个留学生就是读完MBA的。可是到了这个公司以后,他就是不知是性格问题还是其他的问题,跟老板就没合上拍节。在这个问题上不自己去找原因,反而就盯着其他的部门,都是人家其他的部门对HR挑毛病。所以他就跟老板做过好几次的争论,最后老板还没急他先急了。给美国总部写信,告这个老板、告其他部门。美国总部在收到这封信以后,就说公司已经经营了好几年了,一般来说在这方面没有太大的冲突。怎么突然间来了一个人事的领导,公司就矛盾四起烽烟乱做,所以最后结果就是非常果断的把他请出去了。

 
 
 
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